Lean Startup: el “ukemi” en la innovación de desarrollo de producto

Juan Luis Jimeno

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Lean Startup: el “ukemi” en la innovación de desarrollo de producto

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Lean Startup: el “ukemi” en la innovación de desarrollo de producto – Juan Luis Jimero
 
 

Uke: en las “artes marciales japonesas”, persona que recibe una técnica.
 
Ukemi: permitirá que el uke sufra la menor cantidad de daño posible por una caída. Si se hace correctamente, la fuerza de golpear el suelo se extenderá a lo largo de partes no críticas del cuerpo del uke. Al hacer ukemi correctamente, el uke puede salir del peligro y pasar a su siguiente curso de acción sin sufrir demasiado daño al tocar el suelo.
 
Fuente: Wikipedia

 
 

¿Qué es Lean Startup?

 
Y así es como se me ocurre arrancar un artículo para compartir contigo qué es Lean Startup y por qué puede ayudar a tu organización. Y es que, si hay algo a lo que Lean Startup puede ayudarte en el lanzamiento de tu próximo producto o servicio es a no hacerte daño al caer. Esto es, a fracasar rápido y barato. O lo que es lo mismo, a no perder tiempo ni dinero metiendo en producción aquellas grandes ideas que sonaban geniales al dibujarlas en una servilleta de cafetería y por las que nadie está dispuesto a pagar.
 
Al igual que ocurre en el ukemi, Lean Startup nos prepara para la caída. ¿Cómo? Aplicando los principios del método científico en la creación de modelos de negocio. Así, el fracaso no es un resultado aleatorio de nuestro intento de lanzar un producto nuevo al mercado, sino un posible resultado ya contemplado en nuestra metodología centrada en el ciclo de aprendizaje validado:
 

  • Partimos de una visión, de una idea de negocio con unas hipótesis iniciales.
  • Comenzamos a construir algo rápido y barato que nos permita experimentar (y aprender, sobre todo aprender).
  • Medimos los resultados para ver si se confirman o no nuestras hipótesis iniciales.
  • A partir de esta información obtenida, decidimos si seguir adelante o debemos pivotar y volver a revisar nuestras hipótesis de modelo de negocio.

 
ciclo lean startup
 

El Producto Mínimo Viable

 
El MVP (como se conoce comúnmente por sus siglas en inglés) ha sido descrito de muchas formas distintas. Tantas, que en ocasiones ha llegado a perder su sentido original. Tal y como define Eric Ries, el MVP es “esa versión de un nuevo producto la cual permite al equipo, con el mínimo esfuerzo, recoger la máxima cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes”.
 
Esta definición ha generado en ocasiones interpretaciones confusas, llegando a pensar que se trataba de crear una primera versión beta del producto y lanzarla al mercado para ver las reacciones del público objetivo. Un MVP, en primera instancia, nos ayuda incluso a validar si realmente existe el problema que vamos a tratar de resolver y, llegado el momento, determinar si vamos a construir ese nuevo producto o no. Por tanto, hasta el uso de un simple experimento como una campaña de AdWords para ver si existe interés en el público objetivo es un MVP.
 
Por generalizar y aclarar, diremos que en Lean Startup funcionamos sobre unos “carriles” que vienen asentados por el “Aprendizaje validado” (Crear, Medir, Aprender) en el que los MVP (y lo escribo en plural, ya que para validar un modelo de negocio necesitaremos ir generando y probando diferentes MVPs) es ese artefacto que seremos capaces de crear con rapidez y que nos permitirá aprender lo máximo posible sobre aquellas hipótesis en las que se sustenta nuestro modelo de negocio.
 
Así pues, ¿Cómo puede aportar valor el uso de Lean Startup en mi organización?
 

Ventajas de usar Lean Startup

 
A continuación te comparto los que, desde nuestra experiencia y punto de vista, serían algunas de las principales ventajas que puede aportar Lean Startup a tu organización:
 

  1. Entender mejor qué necesitan los clientes (comprender el problema)
  2. Aprender a basar las decisiones sobre el desarrollo de productos y servicios en hechos, en aprendizajes validados (¿realmente sabemos generar interés y captar la atención del cliente?, ¿existe un mercado para esta idea de negocio?, ¿somos capaces de dar con el motor de crecimiento que hará funcionar este modelo de negocio?, etc.)
  3. Comprender que obtener feedback con los clientes e incorporar las mejoras es parte del desarrollo ágil y que, mucho antes de esto, debemos asegurarnos si realmente merece la pena desarrollar dicho producto (decisión que, por cierto, se debería tomar en equipo).
  4. Que para lograr lo que señala el punto 3 es necesario respondernos muchas preguntas sobre el modelo de negocio, no solamente sobre si las funcionalidades y el diseño del producto será del agrado de los clientes (podemos ser capaces de crear productos y servicios maravillosos y, por el contrario, no ser capaces de lograr el número de clientes necesarios para hacer de esta idea un negocio rentable y escalable.
  5. Asumir la cultura exploradora como base para que los equipos puedan trabajar sin miedo al error, asumiendo el experimento como vehículo de aprendizaje y el fracaso como una realidad ligada a la experimentación.
  6. Abrazar la urgencia bien entendida (Time To Learning). No tan enfocada al “esto es para ayer” (Delivery) sino al aprendizaje (equipos que obtienen aprendizaje validado cuanto antes a través de la experimentación y el sometimiento a estrés del modelo de negocio sobre el que construiremos, o no, nuestro producto o servicio)

 
 

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Sobre el autor

Juan Luis Jimeno

Juan Luis Jimeno

Juan Luis Jimeno, Lead Expert en Innovación Digital y Transformación del Aprendizaje de Netmind, es un apasionado del desarrollo personal y la arquitectura cultural de las organizaciones. Como explorador organizacional en busca de nuevas formas, nuevos modos y servicios para ofrecer valor a nuestros clientes, le gusta ser desafiado en su trabajo. En Netmind, ayuda a los equipos digitales en sus procesos de transformación para poder comprender el por qué, el qué y el cómo. Juan Luis es Coach Ágil, Instructor de Lean IT, Facilitador e Instructor de Management 3.0 y Mentor de Lean Startup. Síguelo en Twitter y LinkedIn .

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