Scrum: el pasado y el futuro

Miquel Rodríguez

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Scrum: el pasado y el futuro

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Artículo «Scrum: el pasado y el futuro» de Miquel Rodríguez y Alonso Álvarez.

En estos días han aparecido numerosos artículos analizando la última guía. Nosotros queremos buscar otra perspectiva: vamos a analizar de dónde viene, y a continuación vamos a hacer un ejercicio de “Scrum-ficción”: tratar de entrever a dónde se dirige y cómo será el Scrum del futuro.

Parece mentira que hayan pasado ya cuatro años desde que compartimos en este mismo Knowledge Center las novedades de la Guía Scrum en su actualización de julio de 2016. Recientemente se ha presentado la última actualización de la Guía Scrum 2020 (y su versión en español), y las redes se han llenado de interesantes artículos analizando los últimos cambios -hasta palabra por palabra- y como queda Scrum tras ellos.

Infografía Scrum
Infografia Novedades Scrum.

A pesar de que sus autores mantienen que “Scrum no ha cambiado, simplemente hemos encontrado una forma mejor de explicarlo”, creemos que lo que realmente ha evolucionado es la forma como los equipos aprenden a autoorganizarse y autogestionarse mejor a partir de aplicar Scrum. Y, por realimentación, así lo ha hecho Scrum. Miles de equipos en todo el mundo están adoptando, con mayor o menor fortuna y disciplina, Scrum como marco de trabajo.

Hace casi 10 años Steve Denning escribió en Forbes que “si hubiera un premio Nobel de gestión, sería justo que lo recibieran Jeff Sutherland, Ken Schwaber y Mike Cohn, por sus contribuciones a la invención de Scrum”. La situación actual ha forzado a las organizaciones a repensar sus métodos de gestión, a planificar a corto plazo, a visibilizar mejor el resultado de su trabajo, y a validar el valor de sus entregas. Al encontrase delante de este reto, Scrum se ha erigido como la primera opción valorada, y casi siempre la escogida.

El pasado

Esta larga historia empezó hace 25 años, cuando se presentó oficialmente el marco de trabajo Scrum en el OOSPLA 1995. Desde entonces Scrum ha evolucionado y mucho. Por un lado, en un proceso lógico de aprendizaje en el que a medida que se iba aplicando en nuevos entornos y se enfrentaba a nuevas situaciones, se generaban aprendizajes que pasaban a formar parte del modelo. También tomando muchos préstamos, incluso de elementos que siempre se han visto como distintivos de Scrum (el Sprint Planning apareció, se eliminó y volvió a incluirse; las historias de usuario, la Daily, burndowns, backlog de Sprint, estimaciones, …) y que con el tiempo han dejado de formar parte de la descripción oficial, aunque sigan aplicándose en muchos equipos.

En 2010 Scrum se formalizó por medio de su primera Guía oficial. Un documento conciso que unificaba visiones que empezaban a ser divergentes y saturaban el marco de trabajo de más y más elementos y entidades, pese a que Scrum se diseñó originalmente como un marco “ligero”.

Las ediciones de la Guía Scrum: desde 2010 ha habido 7 ediciones de la guía Scrum: 2010, julio 2011, octubre 2011, 2013, 2016, 2017 y 2020. Las nuevas ediciones se presentan en la Web oficial de Schwaber y Sutherland ScrumGuides.org 

Esa primera guía tenía 21 páginas, la de 2020 sólo 14. Revisando las ediciones anteriores, podemos seguir una clara línea de reducción, y no sólo en el número de páginas:

  • Menos prescriptiva: por ejemplo, las famosas tres preguntas de la daily han desaparecido; de las duraciones de cada reunión (menos la Daily) ya sólo se fija el máximo; ya no se hacen indicaciones precisas ni se ponen ejemplos sobre qué hacer en determinados casos.
  • Pero al mismo tiempo mayor claridad en las definiciones que permanecen, a la vez que se fijan unos mínimos muy claros para que la libertad que se da no de lugar a llamar Scrum a cualquier cosa.
  • No ser sólo una secuencia de acciones, y fundamentarse cada vez más en una filosofía y un trasfondo en forma de pilares, valores (aparecieron en 2016) y una mayor influencia de Lean.
  • Más orientación al valor: progresivamente ha ido ganando protagonismo como concepto central en la línea de la evolución general de la filosofía ágil de trabajo.
  • Una menor diferenciación en la definición de las funciones de las personas. Los roles han pasado a ser funciones o responsabilidades (accountabilities), y sólo hay un equipo. Se rompe con la tendencia de convertir los roles en puestos de trabajo diferenciados.
  • Elegancia, que quizá sea lo más difícil de definir. Se nota, especialmente en la última edición, un intento de crear una estructura sencilla y autoreplicable: las tres responsabilidades, los tres compromisos de los tres artefactos.
  • Más académica, muy relacionado con la elegancia del punto anterior. Con el tiempo se han ido eliminando los tips, las metáforas, las imágenes y los ejemplos concretos, para convertirse más en un paper quefija principios, que en una guía de aplicación.
  • Generalización, dejando progresivamente atrás el mundo del software donde nació, y reflejando la realidad actual donde Scrum se aplica en casi cualquier tipo de actividad y circunstancia. Al convertirse es una especie de práctica por defecto, no siempre se ve si es o no la más adecuada en cada caso.

El futuro

Ahora que hemos visto el camino que ha recorrido Scrum hasta ahora ¿podemos imaginar cómo será el Scrum de dentro de 5, 10 ó 15 años? Iremos empezando por las tendencias más claras y a medida que avancemos serán más y más especulativas:

  • Perderá toda mención al desarrollo de software, convirtiéndose en un marco para equipos ágiles, independientemente del tipo de trabajo que desempeñen.
  • Nunca evolucionará hacia el escalado: cada autor defiende su propio marco, Scrum es un terreno neutral fijado para siempre en los equipos.
  • Menor diferenciación -aún- de las distintas funciones para acabar siendo compartidas por todo el equipo.
  • Puede tocar fondo en la eliminación de contenido y prescripciones y en algún momento empezará a añadirlos de nuevo. Lo contrario podría suceder con ilustraciones y ejemplos: en los primeros papers aparecían esquemas e ilustraciones, y en las últimas versiones no se incluye ningún componente visual.
  • Más foco -aún- en la entrega continua, apareciendo más conceptos que refuercen su aplicación a servicios, ampliando el foco de producto que erróneamente se le atribuye por la nomenclatura utilizada actualmente.
  • Scrum se “Kanbanizará” y Kanban se “Scrumizará” pero nunca serán lo mismo. Cada uno tendrá nomenclatura propia y elementos distintivos como para sostener que son cosas diferentes.
  • Ken Schwaber y Jeff Sutherland cederán la responsabilidad de mantener la versión oficial de la Guía Scrum a un reducido grupo de personas, pero la comunidad se aferrará a la última versión actualizada por ambos, arrinconando la evolución oficial.
  • Emergerán nuevos marcos de trabajo que combinen Scrum, Kanban, y otros elementos para industrias específicas (pe. desarrollo de producto software, marketing, innovación, …), tomando relevancia y sustituyendo gradualmente a Scrum.
  • Hasta que todo esto ocurra, o no, Scrum seguirá siendo la brújula con la que los equipos se seguirán guiando para diseñar su forma de trabajar y organizarse. Profundizar en su entendimiento y su buena aplicación será clave para obtener buenos resultados. Esperamos poder ayudaros en el camino.

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Sobre el autor

Miquel Rodríguez

Miquel Rodríguez

Miquel Rodríguez es un facilitador y consultor experimentado que ha dedicado su carrera a ayudar a las organizaciones a aprovechar al máximo sus proyectos y equipos de TI. Como director de consultoría en Netmind, trabaja con grandes empresas para liderar mejoras organizativas y transformaciones ágiles. Miquel es licenciado en Informática por la Universitat Autònoma de Barcelona, con un Máster en Gestión de Tecnologías de la Información, Executive MBA por la Universidad La Salle, y un programa de Design Thinking para la Innovación Empresarial de la Universidad Aalto de Helsinky y ESADE Business School. Ha formado a miles de Project Managers y Agile Practitioners para empresas como Telefónica, BBVA, ABERTIS, AIRBUS, Orange, Zurich, Nissan, Bacardi, T ‐ Systems y CaixaBank. Miquel también ha sido profesor en varias Universidades. Conecta con Miquel en LinkedIn .
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