Los 4 conceptos básicos de Value Stream Management II

En el artículo anterior de esta serie vimos dos de los cuatro conceptos básicos de Value Stream Management: los silos organizacionales y los value streams. Hoy vamos a ver los que faltan: métricas y el foco en el cliente.

Métricas

Elegir qué y cómo medimos es crítico para mejorar el rendimiento y ser más agiles.

¿Qué medimos actualmente en la mayoría de las organizaciones?

Principalmente medimos el nivel de actividad dentro de los procesos (output, en inglés). Es decir, la cantidad de trabajo y el nivel de actividad. Estas métricas suelen ser locales a cada silo o equipo. Por ejemplo:

• Métricas de equipos ágiles, Scrum, XP: velocidad del equipo, número de errores corregidos, métricas de calidad del código, resultados de pruebas unitarias, etc. 
• Métricas para equipos DevOps: frecuencia de despliegue, tiempo para implementar cambios, tasa de fallos, disponibilidad de los entornos, tiempo de recuperación de caídas, etc.

Estas métricas son útiles—en la medida que hagamos algo con ellas. Pero no ayudan a optimizar toda la cadena de valor—de principio a fin—porque son locales.

¿Qué tal si midiéramos el flujo completo de trabajo y de valor?

Para hacerlo el primer paso sería identificar los value streams para tener una imagen clara y real de lo que está pasando en los flujos de creación y entrega de valor. Y después podríamos medir los tiempos que tardan las tareas que fluyen por los procesos del value stream.

Value Stream Mapping es una técnica que consiste en medir los tiempos de todo el proceso, desde el inicio hasta el final. Como nuestro objetivo es acelerar la entrega de valor a los clientes, nos interesa medir los tiempos de actividad y también los tiempos de espera. En el siguiente ejemplo vemos pintado en verde el tiempo que se tarda en realizar cada una de las tareas del proceso y también el tiempo de espera pintado en rojo:

La relación entre el tiempo de actividad y el tiempo total, incluidas las esperas, se denomina eficiencia de flujo. Aunque el valor de la eficiencia es un número entre 0 y 1, es más fácil de entender si hablamos de la eficiencia de flujo como un valor entre 0 y 100%. Una eficiencia de 100% significaría que todo el trabajo fluye sin retrasos y que no hay esperas ni bloqueos en el proceso.

Veámoslo con un ejemplo. Imaginemos que llevamos el coche al taller de reparación este lunes y el mecánico dice que estará listo para recogerlo el viernes. Si el mecánico solo tarda un par de horas en la reparación, la mayor parte del tiempo el coche estará esperando en el taller. En este caso, la eficiencia es muy baja: 4%.

Por supuesto, la eficiencia del flujo debería ser lo más alta posible. Pero, aun así, en los equipos de desarrollo de software, una eficiencia aceptable suele estar entre el 15 y 20 %.

Si es más baja, seguramente debemos hacer algo para aumentar la productividad de los equipos del value stream. Pero si es demasiado alta, es un poco sospechoso y probablemente debamos investigar qué está pasando—tal vez algunas esperas se estén colando como tiempo de actividad.

Otra cosa que podríamos medir en VSM es la carga de trabajo. Es decir, la cantidad de trabajo en curso—el WIP de Kanban. Existe cierta correlación entre la carga de trabajo y el tiempo que tarda una tarea en terminarse. Si la carga de trabajo en curso es demasiado alta, probablemente haya mucho trabajo en espera y debamos examinar qué ocurre; en cambio, si la carga es demasiado baja tal vez estemos subutilizando la capacidad disponible.

Necesitamos medir para poder tener visibilidad sobre el flujo de trabajo en todo momento y poder tomar decisiones informadas.

Y llegamos al último concepto: la razón de ser de todo esto…

Foco en el cliente

Los clientes y usuarios están al inicio del value stream (con el pull de las peticiones) y al final (como receptores del valor de las soluciones, productos y servicios creados y mantenidos por los equipos).

Las organizaciones que ponen el foco en sus clientes y comprenden sus necesidades, empatizan con ellos, son más ágiles, son más innovadoras, aumentan la satisfacción de los usuarios, crean soluciones más sostenibles, aumentan el compromiso de sus propios empleados, tienen una mayor alineación y colaboración entre equipos.

Todas las mejoras deben ir dirigidas hacia los clientes y usuarios. Con VSM, aquello que no produzca un impacto positivo en los clientes no tiene valor y se considera como un desperdicio de tiempo o recursos (waste).

Todos los beneficios anteriores justifican el esfuerzo por optimizar el funcionamiento de los value streams. Acelerar la entrega de valor a los clientes aplicando VSM requiere abordar los procesos de desarrollo de manera más sistémica, más integral, de principio a fin—y derribar los silos.