SAFe Portfolio – Escalar Agile a todos los niveles de la empresa

Uno de los trechos diferenciales del marco de escalado de Agile es la existencia de un nivel llamado Porfolio. La idea es escalar las metodologías Ágiles a todos los niveles de las empresas, incluso al más alto nivel, al nivel ejecutivo.

No es fácil transformar la mentalidad o adoptar la cultura Agile en cualquier nivel de una organización. Quizás pueda ser más difícil a alto nivel.

El resultado supuestamente simple de “acordar una estrategia” no es algo tan simple en la empresa. Abundan las opiniones; Las partes interesadas importantes no siempre están de acuerdo. Pero claramente, la desalineación en la estrategia tiene un coste inaceptablemente alto. El reto está en asignar las “inversiones correctas” a la construcción de las “cosas correctas” de manera que se puedan lograr los objetivos comerciales finales. La competencia “Lean Portfolio Management” está diseñada para enfrentar este desafío.

El nivel Porfolio pretende implementar los principios siguientes de SAFe Framework:

• Principio 1 – Toma en cuenta el punto de vista económico
• Principio 2 – Aplica el pensamiento sistémico
• Principio 9 – Descentraliza la toma de decisiones

SAFe propone una serie de prácticas, roles y artefactos que no nos aseguran la adopción de Agile a nivel de toda la corporación. Pero si una dirección que junto a unos valores y principios pueden hacerlo más fácil.
Existen 3 elementos fundamentales en este nivel:

• Presupuestación Lean
• Cadenas de Valor
• Kanban de Porfolio

Presupuestación Lean

Lean Budget es un conjunto de prácticas de financiamiento y gobernabilidad con el propósito de aumentar el rendimiento del desarrollo. Al reducir la sobrecarga y la fricción de los fondos al tiempo que se mantiene la gobernanza financiera y de aptitud para el uso.

Al implementar Agile a escala, muchas organizaciones se dan cuenta rápidamente de que el impulso para la agilidad empresarial a través del desarrollo Lean-Agile entra en conflicto con los métodos tradicionales de presupuesto y contabilidad de costos de proyectos. Una de las primeras prácticas que se deberían llevar a cabo es la idea de financiar flujos de valor, no proyectos.

Financiar las cadenas de valor o flujos de valor, tiene implicaciones mucho más allá de lo meramente “monetario”.

Si pasamos a financiar cadenas de valor en vez de centros de coste, estamos priorizando al equipo que trabaja en la solución o producto y no a los departamentos que aportan personas al proyecto. Esto nos puede servir para replantearnos como estamos organizados en la empresa. Si seguimos en los modelos más tradicionales de departamentos o adoptamos un modelo de equipo transversal a los silos existentes.

Si rompemos el modelo de silos o departamentos también acabaremos con el “Mercadeo de recursos”. Este “fenómeno” es el que se produce cuando los distintos Project Managers están montando los equipos para “sus proyectos” y tratan de conseguir los perfiles más seniors o que conocen de proyectos anteriores o que dominan de alguna disciplina en concreto. Y entre los distintos Project Managers han de acordar que personas tendrán en sus equipos, los conflictos suceden y es entonces donde aparece algo de cordura “el proyecto que más valor aporta a la empresa tiene prioridad”.

El modelo de Tuckman

El hecho de no cambiar la composición de los equipos a cada proyecto, tiene unas consecuencias muy positivas en cuanto al proceso de maduración de los equipos. En estos artículos hablamos sobre el modelo de Tuckman que nos explica las etapas en el proceso de maduración de los equipos:

• Agile Teams: Forming, empezando el viaje hacía el equipo Agile.
• Agile Team II: Storming. Navegando en el conflicto.
• Agile Team III: Norming. Mecanismos de colaboración.
• Agile Team IV: Performing. El equipo en racha

Si continuamente se está cambiando la composición de los equipos, nos resultará imposible tener equipos trabajando que se encuentren en estado “norming” o “performing”.

Si no se financian las cadenas de valor, sucede que cuando llega la fecha prevista de GoLive. Los nuevos proyectos empiezan a reclamar a los miembros del equipo. Esto no seria un problema para los trabajadores si los proyectos acabaran en las fechas previstas. Al no ser habitual la finalización en fecha, tenemos trabajadores en varios proyectos trabajando a la vez, con la presión de una puesta en producción inminente y la presión de otro Project manager solicitándole que empiece a trabajar en el proyecto al cual está asignado.

Una anécdota

Aunque en este nivel no “se produzcan cosas”, adopción de la gestión Lean del Porfolio tiene una gran importancia. Se conocen caos donde un departamento de banca de inversión quería introducir scrum a sus equipos de TI. Un breve análisis de su proceso de desarrollo mostró que los equipos de TI no fueron el cuello de botella del proceso: Más del 70% del tiempo de ciclo se dedicó a analizar las tareas comerciales antes de que los equipos de desarrollo recibieran los nuevos requisitos de productos de inversión. Después de que implementamos un proceso de cartera Agile con un Kanban administrado por WIP, el tiempo de análisis disminuyó en más del 50%.