Management 3.0: Liderazgo Agile – “Lidera con el ejemplo”

A menudo nos referimos al Management 3.0 como Agile Management. No es que exista una manera específica concreta sobre la gestión de talento en los entornos agiles, pero Management 3.0 nos ofrece una posible solución.

Management 3.0 no se presenta como un marco de trabajo, sino como una mentalidad: una combinación de herramientas, juegos, y prácticas que ayudan a cualquier trabajador a gestionar la organización. Se basa en que la gestión de una organización es demasiado importante como para dejarla en manos de los managers.

“La gestión de una organización es demasiado importante como para dejarla en manos de los managers.”

El objetivo es gestionar los sistemas, no las personas. Por lo tanto, necesitamos desarrollar a los miembros de la organización como líderes. Management 3.0 es un modelo de desarrollo de líderes. Todo el mundo es un líder dentro de su organización.

Management 3.0: Un líder Agile

Hay una frase que se atribuye a Mahatma Gandhi que dice “Sé el cambio que quieres ver”. Este es el modelo de liderazgo que se propone desde Management 3.0, que podemos también plantear como “lidera con el ejemplo”.

“Lidera con el ejemplo”

Esta directriz parece muy sencilla de implementar, sin embargo, no es tan habitual. El líder debe actuar de acuerdo con la mentalidad que deseamos promover, él o ella es el referente de sus equipos en la organización. No se trata de que la gente haga lo que dicen los líderes, sino que la gente hace lo que ve. Como dice el refranero castellano: “allí donde fueres, haz lo que vieres”.

Entender esto es clave, me gusta poner el siguiente ejemplo que es muy visual: A mi hija le pongo videos sobre el continente de plástico del pacífico, del daño que hace al medio ambiente no reciclar el plástico y porque debemos consumir el mínimo plástico posible, y el que consumamos reciclarlo. Soy un buen padre-líder. En cambio, vamos a un super y compro fruta embasada en plásticos y cuando la consumimos tiro el plástico al cubo de la basura genérico. ¿Qué puedo esperar que haga mi hija? Nuestro sistema de aprendizaje es por imitación de los referentes o los que consideramos que pueden ser nuestros maestros, con lo que el factor más importante del liderazgo Agile, es ser el ejemplo para imitar.

Hay un vídeo que seguramente habéis visto en el cual aparece un chico bailando él solo y poco a poco se le van uniendo gente y acaban miles de personas bailando. Este vídeo ilustra una idea del liderazgo Agile donde el líder es el primero en ser el ejemplo.

A parte de un líder como ejemplo a seguir, hay otras dimensiones del liderazgo muy importantes. En Agile, se promueve la idea del Servant Leadership. La traducción literal de este concepto seria líder servicial.

Servant Leadership en Management 3.0

No se trata de un líder que lleva los cafés y el diario a los miembros de su equipo cada mañana, aunque a nadie le amargaría el día este recibimiento. La idea del líder servicial es el papel de líder como ayudador, como facilitador de las condiciones para que el equipo pueda hacer su trabajo.

En este caso el responsable del equipo se preocupa por hacer lo más fácil posible el trabajo del equipo. Evitándoles o ayudándoles a superar aquellos escollos que puedan dificultar la ejecución de su trabajo.

Este aspecto del liderazgo puede ser más operativo, aunque también se contempla una dimensión más emocional. En la vertiente emocional, el papel del líder es ayudar a los miembros del equipo a estar motivados. No solo ofreciendo elementos motivadores sino, y quizás más importante, evitando agentes de desmotivación.

Tal y como nos cuenta Daniel Pink sobre lo que la ciencia ha demostrado sobre la motivación, la autonomía es un factor motivacional para el ser humano. La autonomía o apoderamiento de los miembros del equipo, es también tarea del líder Agile. La función del responsable de equipo es comunicar de manera clara el objetivo. Junto con el propósito de este, y dejar al equipo que decida como lo va a hacer. El líder debe proveer al equipo de alineamiento comunicando el QUÉ y de autonomía dejando a este descubrir el CÓMO.

“El líder debe proveer al equipo de alineamiento comunicando el QUÉ y de autonomía dejando a este descubrir el CÓMO”

Estos elementos (alineación y autonomía) por si solos no son efectivos. Si solo promovemos la alineación tendremos un grupo de seguidores, que harán lo que digamos que hagan pues les estaremos transmitiendo el QUÉ y el CÓMO. En cambio, si solo promovemos la autonomía tendremos un grupo de personas con capacidad de decisión. Pero sin tener ni idea del problema a solucionar. La combinación de ambos elementos no solo permite tener un equipo de gente pensando soluciones a los problemas claramente planteados. Sino que además se fomentará la comunicación dentro del equipo, pues todos tienen claro el QUÉ y han de decidir el CÓMO.