Agile Team III: Norming. Mecanismos de colaboración

Según el modelo de Tuckman la siguiente etapa evolutiva es la etapa conocida como Norming o normalización.

Norming: qué es

Basado en mi experiencia el paso del estado “Storming” a Norming no es trivial, he visto muchas organizaciones y equipos que llevan instalados en el estado de Storming durante años incluso décadas, de hecho, forma parte ya de la cultura de la compañía y no se espera ya evolución alguna. Estos equipos viven en conflicto constante. Se cree que el conflicto es algo negativo e inevitable, y sin embargo podemos hacer una lectura positiva del conflicto: ¡el conflicto es necesario para avanzar!
 
El conflicto puede ser constructivo, y la clave está en que el equipo entienda que han de tener un objetivo común. En este momento, existe ya el sentimiento de formar parte de un equipo, disciplinado y cohesionado, y se tienen aspiraciones más elevadas. Trabajarán por el éxito del equipo, anteponiéndolo incluso a sus propias necesidades individuales. Aunque que no compartan plenamente todas sus tareas, éstas deben estar alineadas hacía una causa común para todos ellos.
 

 
Aquí es donde el equipo de fútbol comprende que aparte de los subobjetivos de “marcar muchos goles” o “evitar muchos goles”, existe un objetivo mayor a todos ellos que es “ganar el partido”. Quizás no se cumpla ninguno de los subobjetivos del equipo, pero todos los miembros trabajaran haciendo lo que mejor saben y ayudando al resto del equipo con lo que sea necesario para alcanzar el objetivo común.
En este punto el grupo ya tiene una meta definida que alcanzar, y los miembros del equipo son capaces de entender el punto de vista de los otros, apreciar sus habilidades y experiencias, e incluso estar dispuestos a cambiar por el interés común.
 
Los miembros del equipo irán definiendo la manera de colaborar entre ellos frente a los distintos retos que se les vayan presentado, siempre teniendo en mente ese objetivo.
 
Dependiendo de la madurez de los equipos (y de las relaciones entre sus miembros), un equipo se irá moviendo entre los estados “Storming” y “Norming” conforme vayan surgiendo nuevas situaciones que los pongan a prueba y necesiten establecer o evolucionar los mecanismos de comunicación para hacer frente a estos nuevos retos.
 
Nuevamente, llevado al símil futbolístico, el equipo es muy bueno jugando contra rivales que no presionan la subida del balón. De pronto, se enfrentarán a un equipo que presiona la subida de balón desde el mismo área rival. En la preparación de dicho partido, el equipo establecerá la manera de trabajar y colaborar entre ellos para poder “ganar el partido”, soluciones del tipo “pues que corran más los defensas” podría suponer una solución donde no todos los miembros del equipo se sintieran confortables e hiciera que se volviera a la etapa anterior de “pasar la culpa al otro”.
 
Situaciones similares las vemos cuando llegan nuevos jugadores al equipo que quieren protagonismo pues han sido flamantes fichajes y anteponen sus intereses individuales a los del colectivo “quiero jugar más minutos”.
 

 

Gestión de equipos

En la gestión de equipos (autogestión), hay una herramienta muy poderosa y útil que son las retrospectivas. Según la guía Scrum, una retrospectiva “es una oportunidad para el Equipo Scrum de inspeccionarse a sí mismo y de crear un plan de mejoras que sean abordadas durante el siguiente Sprint”. Podríamos dedicar un post o un taller de 8 horas sobre retrospectivas, ahora sólo remarcar dos aspectos:

• El equipo se inspecciona
• El equipo crea un plan de mejora

Ambos aspectos son igual de importantes, y esto es algo que no es tan habitual. Más de 5 equipos me he encontrado que habían dejado de hacer retrospectivas y la historia siempre es la misma:
“Nos reuníamos cada 2 semana y cada vez sacábamos los mismos puntos de aspectos a mejorar. Cada sprint eran los mismos puntos, y así durante meses. Hasta que alguien al final alguien sugiere “¿y si dejamos de hacer retrospectivas?” “.