Agilidad empresarial: definiendo el terreno de juego (I)

Este artículo complementa la presentación realizada en Agile Trends festival, el día 14 de septiembre de 2021 y continúa en una segunda parte sobre los componentes de la Business Agility. 

No deja de crecer el número de organizaciones que tratan de moverse hacia la Business Agility, Agilidad Empresarial, Agilidad Organizacional, Adaptive Organizations o el paradigma de Empresa Ágil. Sin embargo, hay tantas visiones de Agilidad Empresarial como autores que escriben sobre ella o empresas que la aplican. Entonces ¿hacia dónde se mueven exactamente esas organizaciones? 

Aunque el camino de la transformación ágil es en sí mismo ágil, y por ello sujeto a inspección (determinar si se va por la ruta adecuada) y adaptación (hacer cambios en función del contexto y resultados) saber hacia dónde se dirige la organización es la mejor forma de llegar a su destino. 

Este artículo se alinea con un trabajo de investigación en curso que trata de averiguar cómo son de efectivos estos procesos de transformación y qué factores resultan más decisivos. Como punto de partida, se ha diseñado una definición que trata de cubrir los aspectos clave la Business Agility: qué es, qué abarca, y qué dimensiones tiene. 

Una respuesta al cambio

Organizaciones de todo tipo está invirtiendo gran cantidad de recursos, tiempo e ilusión en los procesos de transformación ágil. Esos procesos se definen como un camino hacia una Agilidad Empresarial o Business Agility, un estado ideal de las organizaciones en el que son capaces de adaptarse con flexibilidad y rapidez (ágilmente) a un mundo aceleradamente cambiante. Lo malo es que ese estado ideal es también difuso: es una diana que no deja de moverse, con varios objetivos, a veces contradictorios.  

Hay dos elementos básicos presentes en todas concepciones de la Agilidad Empresarial: adaptabilidad y el entenderla como un estado y no como una meta.  

Tanto si vemos el mundo desde el prisma BUCA, o desde el BANI, o usando modelos de complejidad, o simplemente atendiendo con perspectiva a la evolución de las organizaciones y su contexto, lo que vemos es un entorno cambiante, aceleradamente cambiante y de forma continuada en el tiempo. No es que en el pasado no haya habido cambios, todo lo contrario: ha habido épocas vertiginosas donde la sociedad, la economía, o la política han entrado en ciclos acelerados donde todo se ponía en cuestión y se rehacían sus propios fundamentos. Lo que diferencia esta época de las demás es que los cambios son continuos, no vienen en fases intermitentes, su impacto es global y generalizado, y tienden a acelerarse de la mano de la innovación tecnológica. 

Negar el cambio o resistirse a él no es solución (tampoco lo era en el pasado). Las organizaciones deben cambiar para adaptarse a un entorno en continua evolución y ser capaces de verse beneficiadas y robustecidas por acontecimientos que en el pasado hubieran podido acabar con ellas. Ahora bien, la “adaptación” no es un hecho puntual y aislado: si el contexto sigue evolucionando, las organizaciones deberán seguir ejerciendo esa capacidad de adaptación con él. De esta forma, el estado de la Agilidad Empresarial definido por esa adaptación no es estable, no es una meta, si no un fluir continuo que no tendrá fin mientras el mundo en el que se desarrolla la existencia de la organización no alcance un estado estático y estable, algo que parece poco previsible en el mundo que nos ha tocado vivir. 

Definición de Agilidad Empresarial

Pero “capacidad de adaptación” y “estado continuo, pero no meta” no acaban de ser una verdadera definición.  

Si nos fijamos en los autores y organizaciones que estudian la Agilidad Empresarial (Stephen Denning, Agile Business Consortium, Business Agility Institute, Scaled Agile, Sunil Mundra, …) los elementos que aparecen con más frecuencia en las definiciones de la Agilidad empresarial son: 

• La adaptación rápida y flexible a los cambios en el contexto, en la tecnología, y el mercado definidos por la complejidad. 
• La innovación (para conseguir ventajas competitivas) y el aprendizaje derivado de ella. 
• El foco en el valor para el cliente. 
• Agile como referencia y medio para alcanzar la Business Agility. 
• La implicación del conjunto de la empresa, más allá de IT. 

Además, aparecen también otras ideas como el foco en la calidad, la entrega rápida, eficiencia en costes (aunque a veces se considere parte del “viejo mundo”), la resiliencia, la atención a los cambios internos, el bienestar de los empleados o los productos digitales como medio. 

En el otro extremo, hay algunas definiciones muy vagas, pues vienen a hablar de todo lo que necesita la organización para alcanzar su propósito, sin importar lo que depare el futuro. Es difícil no estar de acuerdo con una definición así, aunque casi imposible concretarla. 

El nuevo sistema operativo

En general, hay una visión idealizada por la que la Agilidad Empresarial permitiría mantener la plasticidad, creatividad y compromiso de una empresa pequeña, de una startup, pero sin importar el tamaño e historia de la organización. Eso es todo un desafío pues un fenómeno bien conocido es que, a medida que crece una organización, la estructuración, jerarquía, reglamentación y procedimentación emergen de forma casi natural. La burocracia se convierte en el sistema operativo por defecto de cualquier organización mediana a grande. Y con ella se pierde frescura, flexibilidad y el tan ansiado engagement de los empleados. 

La Business Agility sería así una forma de conseguir los beneficios que atribuimos a las pequeñas organizaciones, como la flexibilidad, adaptación, ligereza y compromiso de los empleados, … sin importar el tamaño. Haciendo que “los elefantes bailen”. 

Y por supuesto, aplicando los principios, prácticas y técnicas Agile, de forma que el Manifiesto Ágil, nacido en el contexto del desarrollo software, se ha convertido en la guía para definir y gestionar grandes conglomerados empresariales. No está nada mal para algo que nació con el humilde objetivo de aligerar las metodologías del momento y facilitar la vida de los equipos de desarrollo software. Con el tiempo se ha demostrado que estas prácticas y marcos de trabajo alcanzan su máximo potencial cuando no se usan de forma aislada en determinadas actividades, y de ahí la idea de extenderlas al conjunto de la organización bajo la forma y nombre de Agilidad Empresarial. 

¿Y qué es en sí misma la Business Agility?

Además de un estado continuo y permanente de transformación (es así también como definen algunos autores a la “Agility” a secas), y alguna contribución puntual que habla de un “way of working” no se suele ver como una metodología o una filosofía o un marco de trabajo. Se suele ser describir más bien una “habilidad” o un “conjunto de capacidades”. Si la burocracia es el Sistema Operativo de las organizaciones burocratizadas del siglo pasado, la Business Agility sería el Sistema Operativo de las organizaciones adaptativas del siglo XXI. 

Pero la mejor forma en entender a qué nos referimos cuando hablamos de Agilidad Empresarial es revisar sus componentes, qué implicaciones tiene, y qué factores contribuyen a conseguir ese estado de adaptación rápida y continuada por medio del foco en entregar valor al cliente, la innovación y las técnicas ágiles. Pero eso será objeto del siguiente artículo. 

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