Cómo construir el cambio organizacional en la era digital

“Hasta 2020, muchos líderes pensaban que el cambio estaba bajo su control. Ahora mismo, el nivel de disrupción está en otro nivel completamente distinto. El cambio ha cambiado” – BTS, “What does it mean to be a change-ready organization?”

El nivel de cambio al que las empresas se tienen que enfrentar hoy en día está en otro nivel diferente al que, apenas pocos años atrás, estábamos acostumbrados.

Hay un ejercicio muy simple que podemos hacer para visualizar esto: pensemos en cómo ha cambiado nuestra vida en los últimos cinco años. Seguro que estamos de acuerdo en que ha cambiado mucho. Pero la siguiente pregunta que debemos hacernos es, con la visión que tenemos hoy del mundo, ¿creemos que en los próximos cinco años cambiará más o menos que en los últimos cinco? Reflexionemos por un momento sobre el potencial impacto que puede tener la inteligencia artificial en el futuro más o menos inmediato no solo en nuestra vida profesional, sino también en el ámbito personal y de relación con los demás. Asusta, ¿verdad?

Ahí tenemos la clave: el cambio, cada vez más acelerado, es ya una constante para todas las empresas. Y, mientras el nivel de cambio se dispara, el 70% de las iniciativas de cambio de las empresas fracasan, según diferentes estudios (como se explica, por ejemplo, en el siguiente artículo de McKinsey). A la vista de estos números, parece claro pensar que las maneras tradicionales de gestionar y liderar los cambios organizacionales no funcionan. Necesitamos nuevos enfoques, nuevas maneras de entender el cambio organizacional que pasen por garantizar que cada cambio incrementa la capacidad de cambiar global de la organización, reduciendo el tiempo de aprendizaje y de adaptación a los cambios. ¿Cuáles son estos nuevos enfoques?

5 universales del cambio organizacional

Por ejemplo, Lean Change Management, propone un enfoque de cambio diferente respecto a los modelos tradicionales. Su autor, Jason Little, piensa que debemos volver a centrarnos en aquellos rasgos humanísticos y reglas sociales que aplicamos en nuestra vida personal que deberíamos aplicar también a las organizaciones. Poner en el centro a las personas y no a los procesos.

Para ilustrar estas diferencias, define en su filosofía un conjunto de propiedades comunes de todos los cambios que llama las 5 Universales del Cambio. Son las siguientes:

• Causa y propósito sobre urgencia del cambio
• Co-creación sobre obtener aceptación
• Experimentación sobre ejecución de tareas
• Diálogo significativo sobre transmitir la información a las personas
• Respuesta al cambio sobre culpar a las personas por resistirse

Veamos en detalle cada una de ellas:

Causa y propósito sobre urgencia del cambio

En los enfoques de cambio tradicionales se habla de la necesidad de crear un sentido de urgencia para movilizar a las personas ante el cambio. No solo tenemos que cambiar, sino que tenemos que cambiar ahora. De alguna manera, este enfoque me recuerda al “síndrome del estudiante” (concepto mencionado por Eliyahu M.Goldratt en su libro Cadena Crítica) que quiere decir más o menos que solo estudiamos cuando se acerca el examen. Una vez pasado el examen, la retención de conocimientos, el aprendizaje generado es mínimo. Eso aplica también a la vida profesional.

Movernos por sentido de urgencia puede tener sentido en el corto plazo, pero no consigue un cambio real en las personas a largo plazo.

Invertir tiempo para generar un sentido de propósito compartido, y alinearnos con este propósito, generará un mayor compromiso y motivación intrínseca que, a medio y largo plazo, generará un mayor nivel de aprendizaje y adopción del cambio.

¿Y cómo podemos contribuir a alinearnos con la causa y propósito? Compartir la visión y los objetivos organizacionales, visualizar y ser muy transparente en el progreso hacia esos objetivos, involucrar a todos los afectados en un diálogo significativo y continuo, promover el storytelling como manera de inspirar a las personas conectando el pasado y el presente con el futuro de la organización, son ejemplos de maneras en las que podemos trabajar en la creación de ese propósito compartido, qué si tiene que ser de verdad compartido, requiere de co-creación.

Co-creación sobre obtener aceptación

Los enfoques tradicionales de gestión del cambio se centran en obtener la aceptación de los planes por parte de las personas que van a verse afectadas. Un equipo de pocas personas elabora los planes que son lanzados por sorpresa a las personas que tienen que ejecutarlos. Si alguien no está de acuerdo, se trata de un resistente al cambio, que hay que combatir. Pero como decía Jill Forbes, “aquellos que escriben el plan, no luchan contra él”.

Gestionar la complejidad requiere de incorporar múltiples puntos de vista a la hora de crear las soluciones. El cambio debe poder verse desde diferentes ángulos para poder recoger y considerar las diferentes percepciones, sensibilidades y afectaciones. La co-creación, incorporar personas y puntos de vista diversos, es clave para hacer planes holísticos, completos y que favorezcan una mayor adopción del cambio.

La co-creación, sin embargo, tampoco debería convertirse en un debate asambleario eterno que retrasara la acción. A la hora de implementarla de manera efectiva, debemos considerar cómo fomentamos la participación y damos oportunidades para recoger ideas y dar feedback, cómo conseguimos la colaboración (trabajar juntos) entre diferentes partes para desarrollar las soluciones, cómo empoderamos e involucramos a los empleados en las tomas de decisiones, cómo aseguramos que los empleados disponen de las competencias necesarias y cómo los desarrollamos, y cómo recompensamos y reconocemos el trabajo en el proceso de cambio. No hay recetas mágicas ni técnicas qué seguro que funcionarán, debemos adaptar nuestro enfoque al contexto de nuestra organización. La experimentación nos puede ayudar.

Experimentación sobre ejecución de tareas

¿Cómo se activan los cambios organizacionales? Con suerte, inicialmente, antes de comprometer grandes sumas de dinero, se realiza alguna prueba de concepto o un piloto para luego desarrollar un plan de ejecución y despliegue del cambio que afecta a toda la organización. Esto funciona bien cuando la situación inicial es estable y, una vez ejecutado el plan y finalizado el cambio, volvemos a una situación estable. Ya todos sabemos que esa no es la realidad para la mayoría de las empresas en pleno siglo XXI. Nuestro mundo es tan complejo que es muy difícil anticipar realmente los impactos de los cambios y, mientras estamos cambiando, todo sigue cambiando a nuestro alrededor, con lo que el nivel de complejidad e incertidumbre es demasiado elevado como para pretender adoptar un cambio ejecutando simplemente las tareas de un plan.

¿Eso quiere decir que no tenemos que planificar? No. Necesitamos planes, pero también necesitamos poder reaccionar rápidamente a la incertidumbre y complejidad. Debemos ser proactivos y avanzarnos, pero también reactivos y responder adecuadamente a lo que vaya pasando. Debemos encontrar el balance adecuado entre la experimentación y la ejecución de tareas del plan. El objetivo es generar el máximo aprendizaje en la mínima cantidad de tiempo. Para ello, la experimentación se centrará especialmente en aquellos aspectos donde tenemos mayor incertidumbre.

Implementar una cultura de experimentación en una organización no es fácil. Para que funcione debemos encontrar ese balance entre la visión y el plan a largo plazo, y las incertidumbres del día a día. Aportar tranquilidad y confianza a los niveles altos de la organización mientras al mismo tiempo reaccionamos a lo que vamos observando.

Podemos experimentar con el producto que generamos por supuesto, pero también con la propia adopción al cambio: ¿Qué es lo que puede ayudar a las personas a adquirir rápidamente las nuevas competencias? ¿Cómo podemos generar una mayor adopción? Seguro que tenemos muchas hipótesis y asunciones que podemos validar en un entorno seguro y controlado, a través de los experimentos.

Diálogo significativo, con sentido sobre transmisión de información

Conversando con alumnos de cursos de Gestión del Cambio, me doy cuenta de que, muchas veces, asociamos gestión del cambio con la comunicación del cambio. El foco de los modelos está en qué se tiene que comunicar, cuando y a quién. En cuáles son los canales y el estilo de la comunicación para buscar la mayor aceptación. Lean Change Management apuesta por el diálogo, significativo, con sentido, abierto a sorprendernos y a cambiar nuestra manera de pensar respecto al cambio, como consecuencia de la conversación. Un diálogo en el que se tomen decisiones y acciones.

En este sentido, el artículo “This New Strategy Could Be Your Ticket to Change Management Success” de noviembre de 2022, Gartner comenta las que, a su criterio, son las principales características de esta nueva estrategia de cambio: Involucrar a los empleados en la toma de decisiones acerca del cambio, dejar que los empleados planifiquen la implementación y participar en conversaciones abiertas durante todo el proceso.

¿Algunas ideas para implementarlo? Por ejemplo, substituir los Town Hall corporativos donde Dirección presenta una serie de contenidos predefinidos y se habilita un espacio para hacer preguntas, por un formato Open Space donde los temas que se hablen sean los que los participantes proponen. O, en formato más reducido, utilizar sesiones de Lean Coffee donde los participantes votan respecto a los temas a tratar, en vez de sesiones de seguimiento con agenda predefinida. Otra técnica útil para fomentar este diálogo son los Change Canvases, que con un formato muy ligero permiten conseguir los siguientes beneficios: visualización clara y rápida de todos los elementos del cambio, construcción iterativa y colaborativa del cambio, y la mejora y la adaptación continuas, buscando la mejor respuesta al cambio.

Respuesta al cambio sobre culpar a las personas por resistirse

Las personas se resisten a cambiar. Seguro que hemos escuchado esta frase muchas veces.

Sin embargo, no es cierto, no nos resistimos a cambiar. Nos resistimos a no ser informados del cambio, o a ser forzados a cambiar, o a tener más trabajo como consecuencia del cambio, o a no poder conciliar vida personal con profesional, o…. la resistencia al cambio como tal no es posible tratarla, sino conocemos cuál es la causa subyacente. Los enfoques tradicionales de cambio hablan de “la resistencia al cambio” como algo a superar, como un riesgo que hay que mitigar. Parece como si fuera un elemento externo, inevitable, y que nos libera de nuestra responsabilidad respecto al cambio. Cuando alguien protesta ante alguna situación en un cambio, inmediatamente salta la alerta: ¡Es un resistente! Hay que combatirlo. Parece una batalla en la que la organización empuja en una dirección y las personas afectadas empujan en la otra.

Como hemos visto, en los puntos anteriores de este artículo, construir una causa y propósito compartido, co-crear el cambio y tener diálogos significativos va a ayudarnos a incrementar la adopción al cambio. Si le sumamos, además, un ingrediente adicional, la empatía, imprescindible cuando podemos el foco en las personas, podemos tener una respuesta al cambio imbatible.

Una técnica que nos puede ayudar a entender las diferentes percepciones respecto al cambio para poder darles respuesta es el mapa de perspectivas.

Algunos elementos para esta respuesta al cambio incluyen adaptar la velocidad del cambio a los diferentes colectivos involucrados, cambiar el modelo de adopción de push (insistir, forzar) a pull (los afectados son los que tiran del cambio cuando están preparados), o buscar mecanismos para hacer la transición más fácil o cómoda, al ritmo de cada uno.

Conclusión: ¿Cómo entender la aceleración del cambio organizacional?

Decíamos al principio de este artículo que el cambio ha cambiado. El nivel de complejidad, incertidumbre y cambio en el que vivimos, obliga a las empresas a buscar enfoques diferentes para la gestión de los cambios. Los enfoques tradicionales no funcionan y necesitamos alternativas modernas y centradas en las personas, para adaptarnos con agilidad y eficacia a los cambios.

Lean Change Management pone en el centro de su filosofía estas 5 universales del Cambio que hemos recorrido en este artículo: Causa y propósito, Co-creación, Experimentación, Diálogo significativo y, Respuesta al cambio para, tal como dicen en su web, “construir un enfoque de cambio adaptable, con ideas, herramientas y prácticas modernas inspiradas por Agile, Lean Startup y Design Thinking.”

Por último, en este artículo, podéis encontrar información complementaria acerca de Lean Change Management.

Si queréis saber más, en Netmind somos Partners de Lean Change Management desde el 2019, y podéis contactarnos para solicitar información acerca de sus

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