Cómo ideamos, diseñamos y pilotamos desde cero un proceso de feedback 

En Netmind creemos firmemente en el aprendizaje continuo, al fin y al cabo, ¡nuestro lema es #AlwaysLearning! 

Apostamos por las formaciones internas y eso nos permite a todos, independientemente de a qué departamento o área pertenezcamos, conocer y profundizar en metodologías y técnicas como Scrum, Kanban, Design Thinking, Agile, visualización, coaching… que aplicamos en nuestro puesto de trabajo. 

Sin embargo, el aprendizaje no queda sólo en formaciones: también llega a través de otras vías como, por ejemplo, el feedback. Ser capaces de realizar un autoanálisis es beneficioso y necesario, pero también es muy interesante y constructivo saber cómo nos ven nuestros compañeros. De hecho, a veces los demás nos proporcionan comentarios sobre nosotros tan reveladores, diferentes e inesperados que pueden generar un impacto significativo sobre nuestra propia percepción. 

En este artículo queremos compartir cómo fue la experiencia de tres compañeras que ideamos, diseñamos, refinamos y pilotamos un modelo de feedback para facilitar que los Netminders nos ayudásemos unos a otros a crecer: Feedback 4 Growth.

Asentando las bases del modelo

Nuestro objetivo era propulsar el crecimiento de todos los Netminders fomentando la cultura de feedback, y la vía para ello era crear un proceso de feedback. Teníamos claro que tenía que cumplir lo siguiente: 

• Todos participarían en el proceso, sin importar el rol o la posición.
• Se realizaría de forma recurrente.
• El feedback se daría entre compañeros con quienes compartimos el día a día para que fuera lo más preciso y nutritivo posible.
• El feedback representaría los valores de Netmind.
• No se utilizaría como evaluación de desempeño ligándolo a retribuciones o promociones.
• El feedback recibido por cada usuario se materializaría en un plan de mejora.

Además, definimos tres roles esenciales del modelo de feedback:

• El receptor es la persona que recibe el feedback de sus compañeros.
• Los emisores son las personas que proporcionan el feedback a sus compañeros.
• El facilitador es una figura neutral que recoge los resultados, los transmite y ayuda a elaborar un plan de acción.

Y los momentos que darían forma al todo proceso:

1. Apertura de convocatoria de Feedback 4 Growth: las personas que quieran participar se apuntan, indicando de qué compañeros desean recibir una valoración y quién prefieren que sea su facilitador. 
2. Completar el cuestionario: el participante lo completa sobre sí mismo (como ejercicio de autoconocimiento) y sus compañeros elegidos lo completan sobre él. 
3. Sesión entre el receptor y el facilitador: en esta reunión el participante conoce el feedback a través del facilitador, que le ayudará a recibirlo y a transformarlo en un plan de acción. 
4. Ejecución del plan de acción: el participante puede llevarlo a cabo solo, o recibiendo acompañamiento de su facilitador. 

Apoyándonos en la agilidad

A la hora de diseñar el modelo utilizamos recursos del mundo de la agilidad que nos ayudaron a darle forma: 

1. Customer Centricity: pusimos a los netminders en el centro, investigando sus problemas, necesidades o deseos para poder articular mejor la solución. 
2. Design Thinking: Es una metodología de diseño de productos o servicios y analizando todos los pasos que habíamos dado, habíamos hecho lo que decía esta teoría, primero divergir generando muchas ideas y luego converger, divergir y converger. 
3. OKRs (objetivos y resultados clave): esta herramienta nos ha servido especialmente para mantener el foco en el objetivo y medir outcomes: el cambio de comportamiento de los netminders.
4. Iteraciones: realizado el desarrollo en pequeñas fases, validando con los futuros usuarios e incorporando mejoras en cada una de ellas. 

A nivel de herramientas, nos apoyamos en aquellas que nos permitían interactuar de manera frecuente con los netminders, como Teams para comunicarnos o Miro para las propias sesiones de trabajo. 

Independientemente de las metodologías, marcos o herramientas que utilizamos, lo más importante es que trabajamos desde la colaboración con todos los Netminders. Al fin y al cabo, son ellos los diseñadores y dueños de este modelo. Nosotras, simplemente, ayudamos a que las cosas “sucedieran”. 

Pilotando

Para asegurarnos, antes del lanzamiento global, que lo que teníamos en mente iba a aportar el valor esperado a los Netminders, decidimos realizar un piloto. Buscamos un grupo de voluntarios con los que poder testear la experiencia generando un espacio real y reducido. 

Durante el piloto, nos esforzamos desde el primer momento en cuidar la comunicación: queríamos que nadie tuviese dudas sobre lo que podía esperar y lo que iba a conseguir. Intentamos que la experiencia fuera lo más real e íntima posible para los participantes, que eran los verdaderos protagonistas, así que nosotras sencillamente nos asegurábamos desde las sombras que todo iba sucediendo según lo planeado. 

El piloto duró varios meses y, al final, llegó el momento de la verdad: nos reunimos con todos los voluntarios que participaron como receptores, emisores y facilitadores para conocer su experiencia. Queríamos saber si les había aportado valor, si se habían sentido cómodos, si algo no les había funcionado… Con la información que recogimos realizamos los últimos ajustes al modelo.

Pilotando a pequeña escala con compañeros voluntarios.

Comunicándonos de forma clara y continua y dinamizando el proceso.

Manteniéndonos accesibles, pero al margen. Los protas eran ellos.

Pidiendo feedback: ¿Cómo te has sentido? ¿Qué te ha faltado? ¿Qué te ha gustado?

Aprendiendo de la experiencia

Desde que planteamos la idea del modelo de feedback hasta que finalizó el piloto pasaron dos años. Durante todo este tiempo hemos disfrutado, sufrido y, sobre todo, aprendido. Estos son los aprendizajes más relevantes que nos llevamos: 

• Tener en cuenta siempre y de manera constante a los usuarios: conocer sus intereses y sus necesidades es indispensable para crear el producto adecuado, y realizar puntos de contacto frecuentes y testear con los usuarios permite saber si el camino que se está tomando es el adecuado o si hay que virar. 
• Validar las hipótesis: aunque todos conocemos esto en teoría, a la hora de ponernos manos a la obra, de manera inconsciente asumimos la validez de nuestras hipótesis ya sea por nuestras creencias o sesgos personales. No asumir la validez de estas hipótesis; y en su lugar, experimentar con un grupo representativo de personas, permite tantear si el producto funcionará en un entorno real. 
• El objetivo, siempre presente: con cierta frecuencia, analizar las decisiones que se van tomando y asegurar no estar desviándose del objetivo.

Conclusión

Todo esto ha sido posible gracias a que en nuestra empresa se da cabida a la innovación, es decir, tenemos un tiempo disponible reservado para invertir en mejoras internas de la empresa de cualquier tipo, que con iniciativa propia podemos proponer, diseñar e impulsar independientemente de la posición o rol que tengamos dentro de la organización.  

Por otro lado, si hay algo que hemos sacado en claro de esta experiencia es que trabajar de manera colaborativa genera resultados exponenciales y todos podemos fomentar el desarrollo propio o de los demás. Tres mentes piensan más y mejor que una sola, y cada personalidad y forma de ver el mundo aporta riqueza a la idea que se está generando. Si, además, se generan espacios para cocrear con los futuros usuarios, los resultados obtenidos serán mucho más precisos respecto del objetivo a conseguir.  

De verdad creemos que este tipo de iniciativas contribuyen a mejorar la transparencia, motivación y compromiso de las personas fomentando una mejora del clima y del compromiso de los empleados. ¿Qué impacto tendrá esto en la retención del talento y en el negocio?

¡Esperamos poder contároslo próximamente!

Autoras

Macarena Villar

Learning Experience Analyst and Instructional Designer

Sonsoles Saiz

Transformation Consultant

Patricia Parreira

Scrum Master