MoP (Management of Portfolios) define portfolio como “la totalidad de la inversión de una organización (o de una parte de ella) en los cambios requeridos para conseguir sus objetivos estratégicos”.
Gestionar el portfolio, desde el punto de vista de MoP, implica “una coordinada colección de procesos y decisiones estratégicas que, juntas, posibilitan un efectivo balance entre el cambio organizacional y la actividad habitual
(Business as usual)”.
Para ello, describe dos ciclos continuos de gestión:
ciclo de definición, donde se identifican, priorizan y planifican las iniciativas necesarias, y el
ciclo de entrega donde se gestiona a nivel de portfolio la ejecución de las iniciativas incluidas en él, poniendo el énfasis en aspectos como la gobernanza, la gestión de beneficios, riesgos, dependencias y recursos.
Podéis encontrar más
información de MoP y en el siguiente
artículo del
Knowledge Centre de Netmind.
La Guía de MoP no debe aplicarse a de igual manera en todas las organizaciones, sino que sus principios y prácticas deben adaptarse a aspectos específicos de cada organización como:
- Cultura organizacional
- Estructura de governance
- Objetivos estratégicos
- Escala de inversión en programas y proyectos
- Madurez en gestión de programas y proyectos
- Procesos financieros y estratégicos existentes
- Otros
Y, en concreto, si queremos escalar la agilidad a nivel de portfolio, ¿podemos seguir utilizando MoP como referencia para la gestión de portfolio? En este artículo intento explicar brevemente la adecuación de MoP para realizar una gestión ágil del portfolio.
En primer lugar, me gustaría definir qué entendemos por gestión ágil a nivel de portfolio. Para ello, me basaré en el
framework de SAFe para escalar Agile.
Según SAFe, las claves para una gestión ágil del portfolio son las siguientes: Debe estar organizado alrededor del flujo de valor, se debe realizar Lean Agile budgeting, debe establecerse Visibilidad de portfolio a través de sistemas Kanban y límite de WIP, las Decisiones tecnológicas deben basarse en Enterprise Architecture, deben existir Métricas objetivas que apoyen el governance y la mejora, y finalmente, la Entrega de valor debe realizarse a través de Épicas.
Vamos a ver cómo MoP nos ayuda a conseguir estos objetivos:
Puntos sobre la guía MoP
1. Organizado alrededor del flujo de valor
El éxito de la gestión de portfolio gira en torno a la consecución de los objetivos estratégicos. Para ello, en MoP se utilizan técnicas como
Benefits mapping para poder relacionar claramente los objetivos estratégicos con los beneficios (cuantificación del valor esperado), y los resultados de programas y proyectos. Dentro del ciclo de definición del portfolio, deberemos categorizar cada iniciativa en función del valor esperado y basar la financiación de las iniciativas alrededor de los beneficios definidos.
2. Lean Agile budgeting
La gestión financiera es un aspecto muy destacado dentro de la gestión de portfolio. A la hora de priorizar y estimar el retorno de la inversión MoP define la técnica de multi-criteria analysis, para la que puede utilizarse la medida ágil (propuesta por SAFe) del
WSJF (Weighted shortest job first).
Durante la ejecución del portfolio, la aplicación del criterio de
Staged release of funding (liberación de financiación por etapas o fases), permite una decisión adecuada de en qué iniciativas invertir en cada momento.
3. Visibilidad de portfolio a través de sistemas Kanban y límite de WIP
Para asegurar la transparencia, la visibilidad del estado de todas las iniciativas del portfolio, y un uso adecuado de los recursos, Kanban se puede utilizar también a nivel de portfolio. Este sistema posibilita además la “
clear line of sight”, técnica necesaria en MoP para garantizar que existe visibilidad desde el objetivo estratégico y el valor esperado hasta las iniciativas que deben posibilitarlos.
4. Decisiones tecnológicas basadas en Enterprise Architecture
SAFe establece la necesidad de disponer de Enterprise Architects para determinar las líneas tecnológicas de alto nivel que deben seguir las iniciativas del portfolio. MoP no incluye estos roles puesto que asume que las iniciativas no necesariamente son IT, sin embargo considera que todas las partes implicadas en el delivery y actividad habitual deben estar representadas dentro de los órganos de decisión del portfolio.
5. Métricas objetivas que apoyen el governance y la mejora
Uno de los factores clave de éxito definidos en MoP es
el compromiso con la mejora continua. La manera de articular la captura de lecciones aprendidas estará incluida en los eventos de mejora que se producen en los diferentes niveles: retrospectivas a nivel de equipo, eventos de Inspect & adapt a nivel de programa. Además, la aplicación del criterio de
Staged release of funding (liberación de financiación por etapas o fases), permite decisiones basadas en el conocimiento adquirido de en qué conviene invertir en cada momento.
Por otro lado, la definición del
Business Change lifecycle (ciclo de vida de todas las inciativas en el portfolio) permite disponer de métricas relevantes de progreso que quedarán reflejadas en el
Portfolio Dashboard (por ejemplo como un conjunto de indicadores dentro del Kanban de portfolio), y posibilitarán la toma de decisiones más adecuadas.
6. Entrega de valor a través de Épicas
Más allá del nombre, las Épicas son el conjunto de iniciativas a incluir en el portfolio, organizadas por el valor esperado. Cada épica dará lugar a programas que deberán gestionarse a través de Agile Release Trains (ARTs). En un portfolio ágil no incluiremos proyectos individuales puesto que queremos asegurar el flujo y la sostenibilidad del esfuerzo suprimiendo los parones que suponen iniciar y acabar cada proyecto.
La estructura de una PMO a nivel de portfolio, tal y como indica MoP, es un factor clave de éxito que garantiza que la agilidad esté presente a todos los niveles y que la información fluya a través de ellos.
MoP, en definitiva, nos puede
aportar estructura y enlace organizacional y con la estrategia para poder realizar una gestión ágil del portfolio eficiente.
