Agilidad empresarial: definiendo el terreno de juego (II)

Este artículo es la continuación del dedicado a la definición de la Agilidad Empresarial y complementa la presentación realizada en Agile Trends festival, el día 14 de septiembre de 2021. 

La mejor manera de entender qué es la Agilidad Empresarial, más allá de definiciones más o menos vagas, es entrar a analizar los elementos básicos, componentes o dimensiones que la conforman. Esto nos ayudará mejor a entender su alcance, ver dónde se pone el foco de su aplicación y tener una primera aproximación a los factores que más influyen en su implementación. 

Estos factores y, especialmente el impacto positivo o negativo que puedan tener en el éxito de los procesos de transformación, son el objeto de estudio de un trabajo de investigación en curso con el que alinea este artículo y que está abierto a la participación de las organizaciones que quieran entender cómo se sitúa y compara su propio proceso de transformación dentro de un contexto más amplio. 

El cliente es lo primero

Al revisar los factores comunes a las distintas definiciones de Business Agility, uno de los más mencionados es “el foco en el valor para el cliente”. Es una constante: algunas formas de entender la Business Agility la ponen en el centro, como un eje sobre el que pivota todo lo demás; para otras es una inspiración, el primer y principal impulso. Lo que está claro es su influencia: no hay un factor único que pueda contribuir de forma tan decisiva al éxito o fracaso de una organización. 

Otros puntos de vista ponen el foco en dar respuesta a oportunidades de negocio, pero no se puede ignorar que esas “oportunidades” emanan de los clientes de la organización. 

Esta orientación al cliente, y más específicamente al “valor del cliente” (frente al valor para la organización o sus directivos) no es nuevo en realidad ¿Es que ha cambiado algo? Por supuesto: los clientes actuales cuentan con mayores información y alternativas. Han ganado un poder que difícilmente dejarán y las organizaciones no pueden ignorarlo. 

La orientación al cliente, o poner al cliente en el centro, o enfocar las actividades hacia satisfacer sus necesidades tiene muchas más implicaciones y, sobre todo, son mucho más amplias. Ese es el motivo de que la Business Agility tenga un impacto global y sistémico dentro de una organización, mucho más allá de la adopción de la agilidad por grupos de tecnología. 

Áreas, dimensiones, componentes, competencias.

Como decíamos en el artículo anterior, no hay definiciones únicas y enteramente satisfactorias. Cuando examinamos la forma en la que los distintos autores y organizaciones llevan sus definiciones a una mayor concreción, también encontramos una gran variabilidad. Así que como en el caso de la definición de la Agilidad Empresarial, haremos un ejercicio de síntesis buscando el factor común a todas o la mayoría de las formas de entenderla. 

Para empezar, el alcance de la Business Agility abarca al conjunto de la organización y a todas sus facetas. Curiosamente no todas las formas de entender la Agilidad Empresarial mencionan explícitamente a la tecnología (IT, Sistemas, …) como uno de los campos de acción, quizá porque se da por hecho que es donde indudablemente estará presente, aunque puede darse la circunstancia de que sea esa precisamente la última área en verse envuelta en el cambio. 

Las dimensiones de la Business Agility están además muy interconectadas y entrelazadas entre sí, dando la razón a Stephen Denning y su “Law of the Network” que junto a la del cliente y la de los equipos pequeños son su forma de concebir una organización ágil. La Ley de la red explica que la organización debe verse como una red fluida y transparente de agentes que colaboran para lograr un objetivo común, que es satisfacer a sus clientes. Esta concepción implica una fuerte interdependencia y solape entre las dimensiones del Business Agility. Teniendo esto presente, éstas son las dimensiones mencionadas con más frecuencia:

Personas

Lo que implica la selección, desarrollo de su carrera profesional, como se relacionan entre ellas, como se las compensa, se las considera o se evalúa su desempeño. No es de extrañar que Agile HR sea un concepto cada vez más popular. 

Cultura

Y especialmente una cultura de aprendizaje, lo que tiene fuertes implicaciones con respecto a la innovación, las personas, o la estrategia.

Liderazgo

Un elemento clave, con una gran influencia en los procesos de transformación, y que está pasando por una profunda transformación.

Estrategia

Con implicaciones en la forma de definirla, alinear a la organización hacia ella, revisarla y adaptarla.

Governance

Afectando especialmente a la toma de decisiones, flujos de información, o responsabilidades.

Organización

Bajo la forma de estructuras, jerarquías, o mecanismos internos.
Procesos, que ayudan a articular la agilidad en el conjunto de la organización.

Procesos

Que ayudan a articular la agilidad en el conjunto de la organización.

Delivery

Especialmente del producto o servicio con componente tecnológico, generalmente un punto de adopción temprana de la agilidad.

Tecnología

Para no olvidar el papel crucial que desempeña en la mayoría de las organizaciones, especialmente a partir de cierto tamaño, cuya forma de llegar a sus clientes es simplemente inviable sin una base tecnológica adecuada. Además, puede ser el punto de entrada y motor de la adopción de Agile.

Es evidente que hay una fuerte relación entre varias de estas dimensiones: Liderazgo, Organización, Governance y Estrategia; o Procesos, Organización, Delivery, Estrategia y Tecnología; o Cultura, Personas, Liderazgo, Organización y Procesos. Pero subdividir las distintas dimensiones de la Business Agility es una forma de hacerla más manejable y de usar los mecanismos más adecuados en cada caso. 

Estas no son las únicas dimensiones, pero otras mencionadas por distintos autores (operaciones, individuos, estructura, Portfolio management, …) pueden ser fácilmente asimiladas en esta lista. 

Del Qué al Cómo

Como decíamos al principio, estos artículos sólo tratan de describir el objetivo al que se dirigen las empresas que se embarcan en un proceso de transformación hacia la Business Agility. Son una forma muy resumida de definir qué es y que implica la Agilidad Empresarial. Pero a continuación se abren otras muchas preguntas: ¿Es ese el destino imaginado por todas? ¿Cómo saben si han conseguido alcanzarlo? ¿Qué determina el éxito o fracaso del proceso de transformación? ¿Qué estrategias y modelos de transformación son más efectivos? ¿Qué factor o factores (formación, cambios en el liderazgo o la estructura, nueva estrategia, procesos, …) son más determinantes? 

El número de factores es muy amplio y dentro de ellos hay una gran variabilidad, pero responder a estas preguntas supondrá un significativo ahorro de esfuerzos y tiempo para las organizaciones y un aumento dramático en su efectividad.  

Lo cierto es que no sabemos si hay respuesta para estas preguntas, pero merece la pena intentar saberlo. Es por ello que se ha lanzado un proyecto de investigación que trata de averiguarlo y en el que pueden participar todo tipo de organizaciones. Su contribución tendrá una recompensa: a cambio, podrán saber dónde se ubican en relación a otras, y podrán recibir indicaciones contrastadas sobre la manera más efectiva de dirigir sus esfuerzos hacia ese estado de estabilidad y cambio que les permita afrontar y sacar partido a las incertidumbres del futuro. 

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