Cómo aplicar la Comunicación No Violenta en equipos ágiles

Belén Oller

Belén Oller

Vivimos en mundos conversacionales. Las empresas son sistemas de conversaciones y, por lo tanto, los equipos también.

A su vez, las conversaciones determinan lo que es posible y la efectividad en el desempeño.
Esta efectividad en el desempeño, en los equipos, se verá reflejada en la capacidad de colaborar y de alcanzar resultados asombrosos que den respuesta (tanto en la manera de trabajar como en los resultados) a la complejidad y a la incertidumbre del mundo actual. Por lo tanto, la manera en la que los miembros del equipo se comunican y relacionan serán la clave para alcanzar los objetivos.

La Comunicación No Violenta (CNV) es una herramienta que ayuda a revisar el uso del lenguaje y la manera de comunicarnos.

¿Qué es la CNV, cuáles son sus componentes y cómo puede ayudar su uso en los equipos ágiles?

¿Qué es la Comunicación No Violenta?

La Comunicación no Violenta es una práctica para el autoconocimiento y las relaciones desarrollada por Marshall Rosenberg en los años 70.

La CNV se basa en las habilidades relativas al lenguaje y la comunicación que nos orienta a reestructurar nuestra forma de expresarnos y de escuchar a los demás. En lugar de obedecer a reacciones habituales y automáticas, con la CNV, nuestras palabras se convierten en respuestas conscientes con una base firme en un registro de lo que percibimos, sentimos y deseamos.

Esta práctica también se basa en la idea de que todos los seres humanos tenemos la capacidad de compasión y solamente recurrimos a la violencia o al comportamiento que daña a otros cuando no reconocemos estrategias más efectivas para satisfacer nuestras necesidades.

¿Pero qué es la violencia en este caso?

La CNV define violencia como todo aquello que supone un daño para la otra persona y que podría evitarse, como, por ejemplo: no escuchar, enjuiciar, exigir, comparar, culpar, amenazar, aconsejar sin que nos lo pidan, chantajear emocionalmente o manipular.

La CNV nos ayuda a expresarnos con sinceridad y claridad, al mismo tiempo que nos ayuda a prestar atención y empatizar con los demás.

El proceso de la comunicación no violenta

La CNV se basa en cuatro componentes:

  1. Observación
  2. Sentimiento
  3. Necesidades
  4. Petición

Observación

Consiste en observar lo que ocurre en una situación dada, lo que dicen o hacen los demás, evitando emitir juicios ni evaluaciones. Cuando introducimos juicios en nuestras observaciones, la otra persona puede tener la impresión de que le criticamos y, por lo tanto, poner resistencia a lo que estamos diciendo.

Un ejemplo que podría darse en un equipo Scrum, en donde un miembro del equipo le dice a otro la siguiente frase: “Nunca tenemos suficiente tiempo en la Planning y el PO termina asignándonos tareas. Eso no es autoorganización”.

Emplear palabras como “siempre”, “nunca” son generalizaciones del lenguaje que no refieren y ni evocan a un hecho concreto. Por otro lado, la persona que habla emite un juicio sobre lo que considera que es o no es la autoorganización.

Por más que podamos estar de acuerdo en lo que expresa, cuando usamos expresiones del tipo “tú eres”, “esto es así”, estamos emitiendo juicios con nuestros filtros de cómo creemos que deberían ser las cosas. Pero no sabemos cómo son las cosas, solo sabemos cómo las observamos.

Una manera de observación sin juicio podría ser: “En la Planning nos faltó tiempo para terminar de planificar el Sprint.”

Sentimiento

Identificar cómo nos sentimos a partir de lo que observamos ¿dolidos, asustados, alegres, divertidos, irritados, etc.?

Es importante desarrollar un vocabulario de sentimientos claros y específicos que nos ayudará a que los demás conecten más fácilmente con nosotros. También tenemos que distinguir entre verdaderos sentimientos y aquellas palabras o expresiones que describen pensamientos, evaluaciones o interpretaciones pero que no son sentimientos.

Expresiones como “Siento que lo estamos haciendo mal”, “Me siento incomprendido” o “Me siento incapaz” no son expresiones de sentimientos: en el primer caso es una evaluación de cómo estamos haciendo las cosas, en el segundo, el nivel de compresión de otra persona y, en el último caso, es una evaluación de cómo consideramos que hacemos las cosas, pero no hay expresión de sentimientos.

Volviendo al ejemplo del equipo Scrum, una manera de expresar los sentimientos ante lo observado podría ser: “Cuando no tenemos suficiente tiempo para planificar el Sprint y cuando el PO nos asigna tareas me siento frustrada”

Necesidades

En este paso se trata de reconocer qué necesidades no cubiertas guardan relación con los sentimientos que hemos identificado. Aquí es importante entender que lo que otros hacen o dicen puede ser el estímulo de nuestros sentimientos, pero nunca la causa. Cuanto más directamente podamos conectar nuestros sentimientos con nuestras necesidades, más fácil será para los demás responder con empatía.

Siguiendo con el ejemplo, la persona podría expresar: “Cuando nos falta tiempo para planificar el Sprint y el PO nos asigna tareas, me siento frustrada porque necesito autonomía para decidir cómo hacer mi trabajo”

Petición

Realizamos una petición muy específica que se centra en lo que esperamos que haga la otra persona para cubrir nuestras necesidades. Tenemos que evitar frases vagas, abstractas o ambiguas, y emplear un lenguaje de acción afirmativo, expresando lo que estamos pidiendo en lugar de lo que no.

Volviendo al ejemplo, el miembro del equipo podría expresar: “Te pido que mejoremos la próxima planificación para que tengamos tiempo de autoorganizarnos el trabajo”

Las necesidades

Todos los juicios, críticas y diagnósticos que emitimos, así como las interpretaciones que hacemos de los demás, son expresiones de nuestras propias necesidades.

Si alguien nos dice: «Tú no me entiendes», lo que está diciéndonos en realidad es que su necesidad de ser comprendido no está satisfecha.

Siempre que manifestamos nuestras necesidades de una manera indirecta y nos valemos de evaluaciones, interpretaciones e imágenes, lo más probable es que los demás perciban críticas en nuestras palabras y por lo tanto, se defiendan o contraataquen.

Los juicios que hacemos sobre otras personas son expresiones de nuestras propias necesidades insatisfechas

En cambio, cuanto más directamente conectemos nuestros sentimientos con nuestras necesidades, más fácil será que los demás respondan a ellas de forma compasiva.

Si expresamos nuestras necesidades es más probable que podamos satisfacerlas.

A continuación, se enumeran algunas de las necesidades humanas que todos compartimos:

Autonomía

  • Elección de ideales/objetivos/valores
  • Elección de proyectos para lograr nuestros propios ideales, objetivos y valores

Nutrición y cuidado físico

  • Descanso
  • Contacto físico

Celebración y conmemoración

  • Celebración
  • Conmemoración

Esparcimiento

  • Diversión
  • Risa

Integridad

  • Autenticidad
  • Creatividad
  • Propósito
  • Autoestima

Interdependencia

  • Aceptación
  • Agradecimiento
  • Apoyo
  • Confianza
  • Empatía
  • Honestidad
  • Seguridad emocional

Casualmente (o no) estas necesidades básicas se corresponden con los requerimientos de los equipos para alcanzar la colaboración y el alto rendimiento.

Muchas veces, los conflictos en los equipos se deben a que las personas no ven satisfechas sus necesidades más profundas como la autonomía, la creatividad y la confianza.

La teoría de la CNV supone que todo comportamiento humano se deriva de intentos de satisfacer estas necesidades universales, y que estas jamás están en conflicto.

Por el contrario, el conflicto surge cuando chocan las estrategias para satisfacerlas. La CNV propone que, si las personas pueden identificar sus propias necesidades, las de los demás y los sentimientos que rodean a estas, se puede lograr la armonía.

Primeros pasos con la Comunicación no violenta

Una Retrospectiva puede ser un buen momento para practicar el uso de la CNV. Mientras se llega a integrarlo de manera natural, se podrían unir los momentos de la retrospectiva con los componentes de la CNV y hacernos las siguientes preguntas para reflexionar:

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Sobre el autor

Belén Oller

Belén Oller

Belén es Ingeniera Industrial y Coach Ontológico con Maestría en PNL (Programación Neuro-Lingüística) e Inteligencia Emocional. En Netmind es consultora, formadora y facilitadora de Change Management y Agile Frameworks. Tiene una amplia experiencia en Consultoría, ayudando a grandes clientes a abordar su transformación desde la Gestión del Cambio y la implantación de marcos de trabajo ágiles. Belén está apasionadamente dedicada a ayudar a las organizaciones a generar mejores entornos de trabajo y a ayudar a las personas a desarrollar su potencial. Sus certificaciones profesionales incluyen Project Manager Professional (PMP) de PMI, Change Management Foundation, Practitioner y Agile Change Agent de APMG. Professional Scrum Master I, Professional Scrum Product Owner I, Scaled Professional Scrum y Professional Agile Leadership I de Scrum.org, entre otras. Puedes seguir a Belén en LinkedIn.
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