Domar al HiPPO (Highest Paid Person’s Opinion)

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Domar al HiPPO (Highest Paid Person’s Opinion)

Una buena narrativa es capaz de acercar y hacer fáciles de recordar y manejar los conceptos más abstractos. Conocí una persona que hablaba de “feudalismo” al referirse a los departamentos dentro de una empresa, y de repente palabras como “herencia”, “castillo”, o “siervo” adquieren nuevos significados … y las conversaciones de café ganan colorido.

Lo mismo me ocurre cada vez que escucho “ecosistema empresarial”, me acabo imaginando una sabana con sus desconfiadas gacelas y sus depredadores agazapados, sus espacios abiertos y sus charcas donde acechan cocodrilos y pacen, como si con ellos no fuera la cosa, redondos hipopótamos…

En una charca cualquiera se reúnen otras especies de este ecosistema: las hay que acuden calladas, toman nota y no hablan si no se les pregunta; las hay que hacen notar su presencia y elevan la voz sobre las demás haciendo ruido como principal argumento; otras toman el control de la reunión y «facipulan» (facilitan y manipulan a la vez) levantándose y dibujando, resumiendo lo que dicen los demás, y ofreciéndose para enviar un resumen de lo acordado para poder modular el mensaje y acercarlo a sus intereses. Y luego están los hipopótamos, pacíficos y adormilados… hasta que abren la boca, vuelcan la barca de los incautos turistas y ponen todo patas arriba.

¿Qué es el HiPPO?

Porque da la casualidad de que en el mundo de la empresa y en su liturgia más especial, las reuniones, hay verdaderos HiPPOs. Se trata de “Highest Paid Person’s Opinion”, la opinión de quien más cobra.

Las personas con ciertos estatus (y poder) dentro de una organización tienen una capacidad de convicción superpoderosa que hace que su opinión pese considerablemente más que la de los demás. Esas posiciones tan relevantes se alcanzan por capacidades especiales de gestión, de conocimiento, mayor asertividad y habilidades personales, o por echar más horas más nadie… Siempre complementado con estar en el lugar y momento apropiados. Pero todas ellas sufren un acusado sesgo de confirmación: tienden a pensar que no están en esa posición por casualidad y asumen que su criterio y olfato, que les ha llevado hasta donde están, tiene algo de infalible y debe ser aceptado por los demás.

Esta visión que un directivo, gestor o manager pueda tener de su mismo, no deja de ser una creencia irracional, que puede ser peligrosa.

¿Cómo pueden las organizaciones protegerse del HiPPO?

Hace casi tres siglos la Ilustración vino con una idea revolucionaria: poner la ciencia y el conocimiento sobre el pensamiento mágico y la superstición. Trasladado al lenguaje del siglo XXI hablamos de Data-Driven Management, métricas y validación de hipótesis. De hecho, buena parte de la revolución industrial se basa en la idea de aplicar la ciencia (evidencias, datos contrastados, …) a los procesos de fabricación.

HiPPO
Frente a decisiones arbitrarias y sin fundamento del HiPPO, nos podemos apoyar en los datos para marcar un rumbo más seguro y acertado. Ilustración «Highest Paid Person’s Opinion» de la mano de Andy Baraja.

Como vamos viendo, la forma de mitigar los riesgos derivados de basarse únicamente en el olfato, la intuición y la opinión (que aunque válidos requieren contraste) es contar con una buena representación de la realidad en forma de métricas que ayuden a reducir la incertidumbre a la vez que nos proporcionan una base sólida. Pero no vale cualquier cosa. Una buena métrica debería ser:

  • Entendible, que no necesite explicaciones adicionales para ser comprendida.
  • Comparable a lo largo del tiempo o con otros elementos de la misma naturaleza.
  • Expresada como ratio, porcentaje o índice y no como un valor absoluto. Así se corrige y enriquece la métrica con otra dimensión (como tamaño o esfuerzo).
    • Por ejemplo, la velocidad sólo en entendible con relación al tiempo (kms/hora).
  • Y tener un impacto en forma de cambios en la actitud, el comportamiento, los procesos y etc.

Como el mal no descansa, las propias métricas, los datos, pueden estar impregnados de pensamiento irracional. Por ejemplo, las métricas de vanidad, que engrandecen el ego pero no aportan información ni valor. Un equipo puede estar muy orgullo de haber entregado un gran número de integraciones o corregir muchos defectos, pero eso no nos dice nada sobre el valor que aportan, que es lo importante. En las organizaciones, las métricas de vanidad son un plaga, impregnan los procesos, distorsionan la percepción de la realidad y generan una falsa sensación de certidumbre, distrayendo de lo verdaderamente importante.

Tipos de métricas

Accionables que son las que permiten tomar decisiones.

Son la antítesis de las métricas de vanidad. Una métrica accionable es el tiempo y dinero que ahorra el trazado de una nueva carretera. Su versión vanidosa son los muchos kilómetros de asfalto que se han usado en ella.

Cualitativas y cuantitativas.

Las primeras se basan más en la observación y una valoración que puede ser más subjetiva. Las segundas atienden datos obtenidos objetivamente.

Lagging o rezagadas y leading o guías.

Las primeras levantan acta de lo sucedido, las segundas nos permiten saber hacia dónde se dirige lo que estamos midiendo. El número de multas recibidas en un viaje largo es un indicador rezagado, y ya no tiene remedio. Monitorizar la velocidad para evitar superar el límite nos permite anticipar las multas que podemos esperar recibir al final, y tomar acciones correctoras cuando estamos a tiempo.

Correlacionadas y causales.

Las primeras tienen una relación aparente pero no real (como el consumo de helados y el ataque de tiburones en Australia; en “Spurious correlations” hay otros muchos sorprendentes ejemplos). Las causales definen dimensiones que impactan en otras de las que en principio son independientes (salario con capacidad de gasto; inversión en calidad y UX, con satisfacción de cliente; tomar decisiones sin base ni fundamento, con riesgos para la empresa).

Las métricas ideales deberían ser leading y causales.

Es decir, deberían anticipar el resultado final, y fijarse en factores que tienen verdadera influencia en las dimensiones que realmente nos interesan, que deberían ser aquellas que ofrezcan valor a nuestros clientes y a nuestra organización, incluso a sus empleados, pero no para alabar el ego de nadie.

Volviendo a nuestro HiPPO, los datos son sus mejores amigos para evitar tomar decisiones sin fundamento ni reflexión. Pero también tiene valor su instinto ya que, al fin y al cabo, en la mayoría de los casos no se llega ser un HiPPO sólo por casulidad. Saber cuándo escuchar los datos y cuándo seguir su instinto es una combinación ganadora de arte y ciencia. Eso supone tener la humildad de reconocer que se puede l estar equivocado, y lidiar adecuadamente con la incertidumbre.

HiPPO Highest Paid Person’s Opinion
Imagen del cuento «Traje del Emperador». Artículo: «Domar al HiPPO (Highest Paid Person’s Opinion)».

Si en tu ecosistema hay un exceso de HiPPOs, los datos, las métricas, la información entendida como reducción de la incertidumbre, te ayudarán a contrarrestar sus efectos.

Aunque, seamos realistas, desafiar la realidad para reafirmarse ante otros es un estilo de liderazgo que no escasea. Por suerte, la presión de grupo, la social conformity refuerza el poder de los datos, pero no es infalible: el emperador podría haber optado por ignorar la voz del niño y seguir paseando con su mágico traje. Era sin duda el HiPPO del cuento, y nadie le aportó datos que contradijeran su opinión, así que pese a las voces de quienes le veían, continuó su paseo como si tal cosa.

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Sobre el autor

Alonso Álvarez

Alonso Álvarez

Alonso Alvarez, Lead Expert de Netmind en agilidad empresarial, tiene más de 25 años de experiencia y un exitoso historial de aumento de la productividad personal y del equipo a través de métodos ágiles. Su conocimiento abarca los métodos ágiles de Scrum, Kanban, DevOps, SAFe, Management 3.0 y Lean en áreas de ingeniería de software. Ha desempeñado muchos roles en la industria del software, incluidos desarrollador, consultor, control de calidad, gerente de proyectos y gerente de departamento. Como formador, su objetivo es ayudar a los alumnos a adquirir nuevas habilidades y conocimientos; como entrenador y mentor, les ayuda a superar retos y dificultades poniendo en práctica nuevas formas de trabajo y organización. Es un apasionado de la innovación, las previsiones futuras y la filosofía, los marcos y los métodos ágiles en general. Alonso es Scrum Master certificado y experimentado, Product Owner y Agile Coach. Autor de dos libros y varios artículos sobre métodos y prácticas ágiles. La bicicleta de montaña, la naturaleza, el cine, los viajes y la fotografía son sus otras pasiones. ¡Conecta con Alonso en LinkedIn .!
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