Etapas del cambio: del duelo a la nueva realidad

Iria Rivero

Iria Rivero

Como agentes del cambio, cuando nos hacen un encargo, la primera labor que tenemos es entender el contexto. Observar y generar conversaciones para comprender lo que está ocurriendo.  

Cada situación es distinta, aunque es cierto que hay elementos que se repiten y, por ello, con el tiempo y la experiencia, podemos llegar a desarrollar ciertos patrones. 

Para entender la gestión del cambio y evitar en lo posible la frustración, Miriam Moreno, experta en transformaciones organizacionales, habla de tres puntos fundamentales a tener en cuenta antes de ponernos en marcha: 

  1. Las personas hacemos lo que queremos. Si el cambio no nos convence encontramos la manera de no sumarnos a él. 
  2. El cambio no se gestiona, se facilita. Los agentes de cambio no somos ni los líderes ni los protagonistas, sino que nuestro papel se centra en facilitar que, en la medida de lo posible, sucedan las cosas que tienen que ocurrir.  
  3. Siempre que hay un cambio hay peros, dudas, miedos, lo que habitualmente se denomina resistencia, y eso está bien. Si no hay objeciones es que hay elementos que no han emergido, y es necesario que lo hagan. 

El uso de herramientas en los procesos de transformación, por ejemplo, de Lean Change Management, evidencia que las personas afrontamos los cambios de manera distinta. Influyen factores como el carácter o el contexto, pero hay algo que marca la diferencia: haber elegido el cambio o que llegue impuesto. 

Si el cambio es elegido las emociones que emergen están asociadas a la felicidad y miedo, en este caso hay un cierto temor a lo desconocido, pero lo que prevalece es emoción positiva ante la expectación de un cambio decidido. 

Si el cambio no es elegido, como ocurre habitualmente en las transformaciones organizacionales, se abren dos posibles escenarios: uno en el que tenemos espacio para influir sobre los cambios y otro en el que es algo directamente impuesto y sólo nos queda aceptarlo. Los contamos con más detalle. 

Primer escenario: tenemos algún margen para negociar los requisitos del cambio

Después de terminar la primera fase de entendimiento es importante trabajar con los promotores del cambio. En primera persona explicarán el propósito y la necesidad de ese proceso de transformación. El motivo es que las personas sólo se sumarán realmente si entienden y comparten el motivo. No olvidemos que hacemos lo que queremos, y si, además, no existe un clima de confianza diremos que sí, aunque realmente sea que no.  

Una vez explicado, el siguiente paso es abrir un proceso participativo, en el que las personas que se encuentran dentro del ámbito del cambio puedan contribuir en la construcción de la nueva realidad.  

Hay varios elementos a tener en cuenta:  

  • el espacio de facilitación tiene que ser seguro, no pueden penalizarse las opiniones ni la falta de asistencia. La confianza en este espacio es innegociable.  
  • son cuestiones complejas y pueden trabajarse los temas que no estén decididos, pero es importante adecuar el nivel de participación con la energía de las personas que participan. 
  • las condiciones deben estar bien definidas, comunicadas, y deben ser conocidas por todas las personas. 
  • para saber cuál está siendo el impacto es importante pedir feedback, además harás saber a las personas involucradas que su opinión es importante.  

Si no se puede contar con estos elementos, hablamos de situaciones donde los promotores toman decisiones y simplemente se informa de ellas, por lo que estaría en el segundo escenario. Es importante ser consciente de ello, porque hay una situación peor que no tener margen de impacto en el cambio: hacer creer a los implicados que pueden elegir cuando no es cierto. 

Si, por el contrario, se puede asegurar las condiciones mínimas para el proceso participativo, el siguiente paso es evaluar el nivel de participación con los distintos actores. Partiendo del nivel más alto de participación al más bajo podremos abrir distintos espacios de interacción: 

  • Cocreación: hay una involucración plena. 
  • Colaboración: hay una participación activa. 
  • Contribución: hay momentos de participación.  
  • Motivación: el espacio es para compartir noticias que, en líneas generales, son beneficiosas para toda la compañía.   

Utilizar los niveles más altos de participación no garantizan el éxito, pero sí tiene un impacto directo sobre el nivel de adhesión y compromiso de las personas que ayudan a movilizarlo. 

Segundo escenario: el cambio viene impuesto y no podemos hacer nada para influir en él

Cuando los requisitos del cambio no son negociables podemos entenderlo desde la perspectiva de un proceso de duelo. 

Las emociones que emergen son distintas: incredulidad, desorientación, dolor o culpa. No siempre en el mismo orden, con la misma intensidad, ni durante el mismo tiempo, pero la mente lucha por adaptarse a nueva realidad que no es elegida y, además, duele. Es por ello por lo que tiene toda clase de respuestas antes de llegar a asumir que ya no somos las mismas personas que antes. Esto es lo que ocurre en un proceso de duelo.  

Para ayudarnos a entenderlo nos basamos en el modelo de Elisabeth Kübler-Ross que habla de las siguientes etapas: 

  • Negación: puede venir con un nivel de shock más o menos profundo. La mente es incapaz de procesar esa información y como mecanismo de defensa se bloquea ante el impacto. El miedo domina esta etapa, no se espera realidad, sino confirmar el deseo de que no esté ocurriendo lo que en realidad está ocurriendo. 
  • Ira: llega el enfado, indignación y resentimiento. Se buscan culpables, muchas veces en decisiones mal tomadas o posibles errores que nos ayuden a entender lo que ha ocurrido. 
  • Negociación: la emoción predominante es el desconsuelo, se intenta avanzar a través de la incertidumbre, y amoldar la realidad a algo más parecido a lo que nos parece soportable, asumible en una nueva situación. 
  • Tristeza, desmotivación o depresión: el punto más bajo que se alcanza, el necesario para tomar impulso. Una parte muy importante de la aceptación es estar triste, estar desmotivado, sentir la pérdida, llorarla y honrarla. 
  • Aceptación: el primer escalón que alcanzar. Poder cerrar una etapa, entender que la vida ha cambiado, sin quererlo ni esperarlo, pero también sin poder remediarlo, y que, además, es parte de las reglas del juego. Es el primer paso para vivir un nuevo ciclo y poder tener un enfoque a nuevas tareas. 
etapas del cambio
La curva de Kübler-Ross

Por supuesto, no todos los duelos tienen la misma profundidad ni el mismo coste. Depende de la intensidad y el tiempo que duren. En los cambios menos profundos nos ayuda a entender las reservas y protestas que puedan suscitar. En los más profundos, a acompañar a las personas a pasar por estas fases. 

Afrontar un cambio de puesto, estructura, metodología, funciones, responsabilidades o lugar de trabajo no es siempre fácil. Nuestro papel es entenderlo para ayudar a las personas a comprender y aceptar esa nueva realidad 

Parece que aquí acaba el camino del cambio. Nada más lejos de la realidad. 

Todavía hay una creencia generalizada de que el proceso empieza y acaba, y que hasta dentro de un tiempo no nos tendremos que volver a preocupar por ello. El contexto que vivimos nos dice lo contrario, de hecho, cambiar se ha quedado corto. La necesidad es conseguir ser personas y organizaciones adaptativas, que, además de reinventarse, sean capaces de aceptar, facilitar y crear el cambio siempre y cuando sea posible. 

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Sobre el autor

Iria Rivero

Iria Rivero

Estudió Ciencias Políticas y de la Administración en la Universidad Complutense de Madrid. Desde 2008 trabajó como analista funcional hasta que conoció el mundo de la Agilidad. Desde entonces ha pasado de Product Owner a Scrum Master, siendo actualmente Agile Coach y agente del cambio. Desde 2021 está en Netmind, ayudando a los equipos en sus nuevos roles, acompañando a las organizaciones en sus hojas de ruta del cambio y formando a las personas en el mindset Agile. Cree en la cultura organizacional como motor del cambio y en la diversidad de los distintos tipos de organización. Entre sus certificaciones posee el Professional Scrum Master I de Scrum.org, Product Owner Certification de Scrum Manager, SAFe® 5 Agilist de Scaled Agile, el TKP de la Kanban University y el LCA de la Lean Change Management Association. Puedes contactar con Iria a través de LinkedIn.
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