Invertir en gestión de proyectos, no (solo) en gestores

Lo hemos comentado varias veces en este Knowledge Center, y también lo hacemos en todos los seminarios y cursos que realizamos: para las organizaciones, hoy en día, cambiar no es una opción. La adaptación continua a los cambios de la sociedad (económicos, políticos, tecnológicos) es la base para la supervivencia de las empresas. En este contexto, los proyectos son la manera de introducir cambios en las organizaciones y, por lo tanto, éstas apuestan cada vez más por la mejora en su gestión de proyectos como la garantía de su continuidad. Por poner un ejemplo de esta apuesta continuada, el presidente Barack Obama firmó al final de su mandato the Program Management Improvement and Accountability Act, que es una ley para la mejora de las prácticas de la Administración americana en gestión de Programas y Proyectos. En esta nueva ley, el foco está en el desarrollo de carreras profesionales para Program Managers, la definición de metodologías basadas en buenas prácticas, clarificar roles y responsabilidades, especialmente el del Sponsor o patrocinador, y la gestión del conocimiento. En este artículo, me gustaría introducir algunos puntos de reflexión (no es una lista exhaustiva, quería enumerar algunos aspectos quizás no tan evidentes como estandarizar prácticas o definir metodologías) para todas las organizaciones que deseen invertir en la mejora de la gestión de proyectos.

Esfuerzo colaborativo

En primer lugar, un proyecto es un esfuerzo colaborativo de personas de diferentes áreas (incluso empresas) e intereses. Para asegurar el éxito del proyecto, la organización no solo debe buscar y formar buenos directores de proyecto, sino trabajar en concienciar y establecer una buena cultura de gestión de proyectos, donde todas las personas asuman responsabilidades concretas en el mismo. Mejorar los resultados de los proyectos no se conseguirá solo aumentando el número de certificados PMP. Las personas de negocio, los especialistas técnicos, los proveedores externos deben no solo aportar sino comprometerse con el proyecto. A la hora de incorporar nuevas prácticas o métodos de gestión, no hay que obviar o minimizar el cambio cultural necesario para conseguir la implicación de todas las partes interesadas. En este sentido, uno de los roles críticos es el Patrocinador o Ejecutivo e sponsor. El objetivo principal de los responsables de proyecto será, por lo tanto, conseguir ese nivel de implicación de todas las partes interesadas en el proyecto. Y eso me lleva al siguiente punto…

Las habilidades por encima de las técnicas y herramientas

Podríamos enumerar algunos factores críticos de éxito en los proyectos, y seguramente todos coincidiríamos en los siguientes:

• Trabajar con equipos motivados. Que sean capaces de poner ese “extra” de dedicación y compromiso.
• Generar una relación de confianza entre cliente (interno o externo) y proveedor (interno o externo). Con transparencia y comunicación abierta, asertividad y solo llegando a compromisos que se puedan cumplir.
• Ser resolutivo. Mentalidad de resolver impedimentos, entendiendo los objetivos y buscando la solución que permita desbloquear situaciones.
• Saber llegar a acuerdos. Flexibilidad, adaptabilidad y búsqueda de consensos para construir alianzas fuertes y duraderas.

Y aunque el conocimiento de técnicas (como el método del Valor Ganado o el Camino Crítico), y herramientas (como Microsoft Project o Trello) son importantes, para un Project Manager lo es mucho más poder aplicar y desarrollar habilidades como facilitación, resolución de conflictos, negociación, motivación o liderazgo

Aprender de la experiencia

Cada proyecto debe ser mejor que el anterior. Vamos a cometer errores siempre, pero que no sean los mismos errores cada vez. Cualquier mejora en gestión de proyectos debe pasar por poder recopilar la experiencia para aprender de ella. Un buen método de gestión de proyectos es aquel que incluye las condiciones para entrar en un proceso de mejora continua. Las actividades de reflexión periódicas (retrospectivas), la creación de comunidades de práctica o las oficinas de proyecto, pueden ser herramientas muy útiles para conseguirlo.

“Matar” los proyectos

Finalmente, los proyectos deben poderse cerrar. No pueden permanecer abiertos indefinidamente. Los proyectos deben matarse, no dejarlos morir. Es utópico pensar que no existirán errores en los productos, el foco debe estar en encontrar el momento en el que ese producto puede pasar a ser responsabilidad del negocio: hasta qué punto está resuelta la necesidad inicial. De ahí la importancia de definir criterios objetivos y responsabilidades de aceptación cuanto antes una vez iniciado el proyecto.