LEAN y Agile, ¿no son lo mismo?

Iván Martín Bermejo

Iván Martín Bermejo

LEAN y AGILE son dos modelos de gestión ampliamente conocidos a la hora de definir un tipo de gestión en una empresa. Ambos tienen múltiples interpretaciones, tantas como expertos se reconocen en una y otra. Existen decenas de herramientas LEAN y AGILE, que van desde sencillas hojas de papel que serán inundadas de post-it, hasta complejos productos de software. 

Como con todo lo que se usa mucho, ambos conceptos han acabado deformándose y desdibujando sus límites. Tanto que hoy son ideas que la mayoría entienden, aunque de una forma un tanto difusa y muchas veces, ambivalente entre ambas. Por eso nos preguntamos ¿Son LEAN y AGILE lo mismo?  

LEAN y AGILE son dos modelos de gestión muy diferentes, aunque no opuestos. AGILE es, en cierta medida, la adaptación de LEAN en el espacio y en el tiempo. En el espacio, porque pasamos de la industria de la fabricación a la industria de software, y en el tiempo porque LEAN es de los años 1960 y Agile del siglo XXI.

Agile es LEAN en otro "espacio"

Sin entrar en demasiados detalles, LEAN es el modelo de gestión propio de las fábricas de coches Toyota después de la Segunda Guerra Mundial. Es un orgulloso heredero de la cultura de Extremo Oriente y, en buena medida, de su forma de entender la vida y el trabajo, cuando no podíamos hablar de un mundo tan globalizado como el actual. 

¿Y cómo viajaron estas ideas al desarrollo de software y a Utah – no, no fue en Silicon Valley –, donde se firmó en 2001 el Manifiesto Agile? Pues el cordón umbilical que une ambos modelos es que plantean una producción centrada en el cliente y no en el producto. 

Hoy esto nos parece muy evidente, pero no lo era en la mitad del siglo pasado. Cualquier empresa de esa época tenía un esquema productivo basado en crear productos lo mejor posible en términos de velocidad, coste y calidad. 

Es el momento álgido del taylorismo y la teoría científica del trabajo, con una industria que ya ha consolidado, por más de 50 años, la cadena de montaje. 

Y, después de la fabricación, llegaba la venta. Se tenía que ‘colocar’ el producto a los clientes. Es aquí donde nacen los conceptos “Fuerza de Ventas” y los modelos clásicos del marketing como el marketing mix de las 4P (Producto, Precio, Distribución y Promoción) que desarrollo McCarthy en 1960: el modelo comercial de Coca-Cola, para entendernos. 

Frente a esto, LEAN es una concepción original de Toyota. Ellos ya entonces fabricaban ‘on-demand’: primero se pregunta al cliente qué quiere y, a continuación, se empieza a fabricar el coche. La venta se ha hecho antes, por lo tanto, al final, lo que se hace es ‘entregar’ el producto.  

Como el plazo, el coste y la calidad ya se han acordado antes de fabricar, lo que obsesiona a los esquemas productivos LEAN son otros dos aspectos: 

  • El just in-time: cumplir lo prometido a tiempo. 
  • La ausencia de errores, porque cada coche ya es un producto vendido. Este será un aspecto que involucra a todos los empleados utilizando el concepto jidoka. 

¿Es esto similar a lo que sucede en un sprint Agile? Claro que sí. Acordar con el cliente lo que se va a entregar dentro de un sprint de duración fija – de 2 semanas de duración, por ejemplo – es puro pensamiento LEAN. 

Es más, cuando se empieza a hablar de software factory aparece una metodología llamada Lean Software Development que, aunque es coetánea al Manifiesto Agile, influye en su evolución. 

Lean Software Development pone el foco en conocer al 100% los requerimientos antes de empezar y en entregar lo más rápido posible, eliminando cualquier burocracia, problema de comunicación o fuente de errores. Principios LEAN aplicados al desarrollo de software que están incluidos dentro de la cultura AGILE. 

¿Qué cambia de la fábrica de coches a la de software?

La diferencia principal es que, para conseguir este objetivo, LEAN pone todo su énfasis en los procesos y Agile, en los equipos. 

La fabricación de un automóvil está muy automatizada y mecanizada. Tanto es así que el talento individual no marca la diferencia en la fabricación. De hecho, cuando el pensamiento LEAN da una gran importancia al factor humano, lo hace como factor clave para la detección de errores de las máquinas (jidoka) y para que las personas aporten toda su experiencia en la mejora continua de los procesos (kaizen), mientras incide en que ‘si los proyectos son excelentes, no es necesario contar con personas brillantes’ (en palabras de Fujio Cho). 

Sin embargo, la construcción de software es mucho más artesanal. Requerimos, y esta vez sí para la fabricación, de personas muy bien formadas e incluimos técnicas de co-creación, pair-programming y otras, para asegurar que se está sacando lo mejor de cada uno. 

En la fabricación, una organización LEAN protege los procesos, mientras que una organización AGILE protege a los equipos de trabajo. Ahí surge, por ejemplo, en el modelo SCRUM, la figura del SCRUM Máster, que garantiza la concentración de las personas del equipo durante el sprint, que elimina los impedimentos, y que vela porque se sigan todas las rutinas de compartición de conocimiento que hacen que los miembros del equipo nunca se bloqueen.  

Dada la naturaleza de su actividad, las organizaciones LEAN podían ambicionar implantar procesos bien establecidos y útiles durante un periodo de tiempo medio-largo. En unas organizaciones más o menos estables, el cambio era la mejora continua (kaizen). 

Las organizaciones que no pueden definir un ciclo estable de producción, como son la mayoría de la actualidad, ya desarrollen software o hagan cualquier otra cosa, van a intentar dotarse de medidas que las permitan ser flexibles sin perjudicar la productividad de sus equipos y no aspiran a mantener procesos en los que se pueda aplicar esa mejora continua. 

Muchas de esas medidas las encuentran en los modelos de gestión AGILE y en modelos organizativos basados en pequeñas unidades versátiles que se combinan y se coordinan dinámicamente como Spotify o SAFE (Scaled Agile Framework). 

Agile es LEAN en otro "tiempo"

La otra gran traslación entre un modelo de gestión y otro es la temporal. La segunda mitad del s. XX ha traído enormes cambios en la actividad empresarial, que son a la vez causa y consecuencia de la entrada en la ‘Era Digital’. 

Para explicar más diferencias entre ambos métodos de gestión vamos a quedarnos con uno de estos cambios: la incertidumbre. El tan traído y llevado contexto VUCA que supone que los requerimientos para los proyectos servicios y productos son dinámicos y cambiantes. 

Aunque LEAN sea un modelo de gestión centrado en el cliente, en el momento de su nacimiento no se daba un contexto tan dinámico. Podríamos decir que los clientes, en general, no eran tan sensibles a la hiper-personalización y tampoco los requerimientos iban a cambiar a la velocidad que lo hacen en el momento actual, con la presión que impone la competencia en un mercado sobre-informado y con una capacidad de elección enorme. 

La gestión de la demanda es un concepto que se aplica en las organizaciones LEAN, donde se intenta ‘nivelar’ la demanda con la capacidad de producción (heijunka), partiendo de la base de que los procesos, o el plan de proyecto, predefinen cómo se va a trabajar desde el principio hasta el final. Esto es difícilmente trasladable a muchos ámbitos de la empresa actual. 

En las organizaciones AGILE se gestionan backlogs. Un backlog de un producto que se está construyendo o de un proyecto que se está ejecutando da una visión general del conjunto de funcionalidades que va a tener, pero la selección de aquellas que serán realizadas en la próxima ‘ventana’ o sprint se realiza justo antes de su inicio. 

Si en modelo de gestión tradicional, donde se tiene un plan definido para todo el proyecto, un cambio de requerimientos es ocasional y produce una ‘crisis’, en los modelos ágiles ya se cuenta con que no se puede predecir la demanda más allá de lo inmediato y estas ‘crisis’ se provocan de forma que están previstas y dejan de ser tales. 

Este modelo de gestión, en esquemas como SCRUM, SPOTIFY o SAFE, introduce una serie de figuras y conceptos como: Product Owner, Burndown chart, daily meeting, retrospectiva, demo o tribu (entre muchas otras) que definen como debe ser una organización que responde a estas necesidades. 

Mientras que las organizaciones LEAN no tienen ninguna de esas figuras, sino que sólo se aplican un conjunto de principios: 

  • Poner el cliente en el centro. 
  • Trabajar por procesos y cadenas de valor. 
  • Eliminar desperdicios. 
  • Responder a la llamada del cliente (pull vs push). 
  • Suprimir los errores. 

¿Y las organizaciones AGILE no siguen esos principios? Sí, claro que los siguen. Pero no es suficiente. Para poder trabajar en un contexto mucho más ‘acelerado’, en el que la demanda que hoy afrontan las organizaciones es mucho más dinámica que la que se tenía en los tiempos de aplicación masiva del modelo de gestión LEAN, necesitan dotarse además de las figuras y conceptos que hemos citado. 

¿Qué implica adoptar LEAN y Agile en mi organización?

Como hemos visto, ambos modelos de gestión tienen coincidencias y diferencias y un ámbito de aplicación específico. Es probable que organizaciones suficientemente complejas tengan una doble naturaleza y pueda aplicarse LEAN en un parte más ‘industrializada’ y AGILE en la parte más ‘innovadora’. Ambos modelos no sólo son compatibles, sino que son sinérgicos en la mayoría de los casos porque parten de la misma filosofía,  

Aplicar los principios LEAN 

Introducir prácticas AGILE 

Pone al cliente en el centro 

Mejora la eficiencia en procesos estables 

Maximiza el rendimiento de los equipos 

Requiere conocer muy bien al cliente (interno / externo) e involucrarle 

Clasifica y gestiona una demanda previsible 

Se adapta a una demanda dinámica 

Promueve que las personas se comprometan con un paradigma cultural 

Aplica mejora continua sobre lo existente 

Introduce una nueva organización y roles 

Aporta herramientas de gestión que se adaptan a cualquier tipo de organización 

Es apto en lo que tenemos ‘industrializado 

Aplica más en Desarrollo e innovación 

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Sobre el autor

Iván Martín Bermejo

Iván Martín Bermejo

Iván Martín, Business Development Manager en Netmind, es un consultor con más de 15 años de experiencia en grandes empresas y empresas ‘boutique’ de consultoría asociada a la Tecnología y la Estrategia Organizacional como Accenture, Deloitte, ManpowerGroup o Quint. Su experiencia incluye áreas como: Estrategia Digital, Agilidad Empresarial, Gestión de cambio Organizativo y Cultural, LEAN Thinking, Design Thinking, Gestión de la Tecnología o Gestión de Proyectos y Equipos. Está certificado en Agile, LEAN, ITIL, entre otras, y es PHR por HRCI. Actualmente trabaja para el Desarrollo del Negocio de Netmind, con foco en el portfolio de transformación de la empresa, y especialmente dedicado a algunas de las empresas más grandes tanto del mercado español como internacional. Autor del libro The Lean PlayBook.
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