Lo que no se explica en las 7 prácticas de agilidad empresarial

En los últimos meses he estado dando una charla en diferentes eventos acerca de prácticas de agilidad empresarial que funcionan en (casi) cualquier equipo.

En ella explicaba 7 prácticas que, en mi experiencia, han ayudado a equipos de diferente naturaleza (equipos de desarrollo de software, equipos de abogados, equipos de finanzas, equipos de RRHH, …) a incrementar su entrega de valor mejorando su forma de trabajar, adaptabilidad y colaboración.

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Lo que no se explica en las 7 prácticas de agilidad empresarial para (casi) cualquier equipo- Miquel Rodríguez

Prácticas de agilidad empresarial

Las 7 prácticas eran las siguientes:

1. Establecer, normalizar, visualizar y priorizar el flujo de trabajo
2. Acordar explícitamente estándares y políticas
3. Propiedad colectiva del trabajo entregado
4. Automatizar trabajo
5. Crear y mantener una definición de terminado
6. Realizar evaluaciones entre pares y trabajo en parejas
7. Establecer ciclos de aprendizaje y mejora continua

Dejadme hacer énfasis en que hablo de “casi” cualquier equipo, ya que agilidad se basa en adaptación, y a pesar de los buenos resultados en una gran variedad de equipos y organizaciones, algunas técnicas que han funcionado en un entorno pueden no hacerlo en otro.

Si queréis más información al respecto, os invito a visualizar la conferencia tanto en españolcomo en inglés, leer algunas preguntas y respuestas con la audiencia, así como descargaros la presentación utilizada.

Pero ahora quería compartir algo que NO se explica en esa charla, y que es igual de importante. Bueno, de hecho, es más importante, ya que podemos cometer el error de confiar en que la aplicación de prácticas per se resolverá nuestros problemas, sin haber reflexionado antes acerca de su idoneidad y que nos puede llevar a una situación peor que la inicial, sin cambios positivos y con el esfuerzo de haber implantado prácticas fútiles.

Bien, entonces, ¿qué aspectos importantes no se mencionan en las 7 prácticas de agilidad empresarial en equipos? Básicamente no se habla de:

• Las competencias de las personas.
• La composición de los equipos. 
• La interacción entre equipos.  

El diseño organizacional

1. Competencias de las personas

Hay marcos de trabajo que, al hablar de equipos, establecen unos roles específicos o funciones determinadas (Product Owner, habilitadores, expertos, …). El diseño de equipos es un arte. Existen equipos generalistas, equipos especializados, equipos distribuidos, … Para gustos, colores. Profundizar en la propuesta de roles de Scrum, en los 9 roles de equipos de Belbin, en los 3 roles de equipos creativos de Peter Kruse, … nos puede ayudar a decidir cómo estructurar las funciones y responsabilidades en nuestro equipo, más allá de las necesarias competencias individuales que deberán ser adquiridas por las personas que lo integran.

2. Interacción de los equipos

Si elevamos un poco el reto a la interacción entre equipos y el diseño organizacional, el abanico es aún mayor, y el aprendizaje de la última década ha creado nuevos modelos, y potenciado otros ya existentes. En el diseño de equipos y su relación, uno de los nuevos enfoques a destacar es el modelo de Team Topologies. Creado por Matthew Skelton y Manuel País, Team Topologies propone 4 tipos fundamentales de equipo y 3 modos de interactuar entre ellos, que combinados con un enfoque para su aplicación práctica han obtenido buenos resultados y notoriedad en organizar equipos de negocio y tecnología.

3. Composición de los equipos

El enfoque de Flight Levels, a medio camino entre los equipos y el diseño organizacional, se focaliza en la interacción entre equipos y define 3 niveles de la compañía: 

• Operaciones
• Coordinación
• Estrategia

Entender el flujo del trabajo y conectar los diferentes niveles permite visualizar la capacidad en tiempo real y medir el valor entregado.

Si elevamos el reto aún más y nos centramos en diseño de organizaciones, la evolución de los paradigmas organizacionales según Frederic Laloux ha marcado el camino de la innovación en la gestión empresarial. Sociocracia y Holacracia vienen a la mente enseguida como disruptores actuales: el foco en la resiliencia y la agilidad, con patrones flexibles, y una mentalidad ágil, son el sello de identidad de estos modelos.

En resumen, hay varios frentes que se deben trabajar para que una organización mejore su agilidad empresarial a todos sus niveles, más allá de la forma de trabajar de los equipos. Las prácticas enumeradas al principio de este artículo, y explicadas con más detalle en conferencias anteriores, pueden ser una forma rápida de iniciar una transformación consiguiendo buenos resultados al incrementar el rendimiento de un equipo, y conseguir así. Pero si además actuamos con una visión sistémica, haciendo foco en las personas y en la organización, los resultados pueden aumentar exponencialmente.