Working out loud! Trabajando en voz alta en el cambio cultural

Alfred Maeso Aztarain

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Hace unas semanas tuve la oportunidad de ofrecer una charla (Netmind Talks) acerca de cómo gestionar el cambio cultural en entornos ágiles. Me gustaría rescatar de esa sesión alguno de los mensajes que, creo, son más importantes.

Quería reflexionar en este artículo acerca del valor de los símbolos, del aspecto visual, en el marco de una transformación cultural. Y sí, la transformación ágil es una transformación de la cultura organizativa. No va tanto acerca de frameworks, procesos, herramientas y técnicas, como de cambios de paradigmas mentales (mindset) en cada una de las personas de la organización. Y claro que los frameworks, procesos, herramientas y técnicas son muy importantes, pero una transformación que no transforme a las personas es solo un cambio cosmético. Y de esos, vemos desgraciadamente unos cuantos cuando hablamos de transformaciones ágiles.

La cultura organizacional y su gestión del cambio

Ya he mencionado en pasados artículos qué es cultura y la importancia de la gestión del cambio cultural en transformaciones ágiles. Para explicarlo de manera rápida, decía Brian Chesky (Airbnb) que “la cultura es solo una manera compartida de hacer algo con pasión”.

Esa manera compartida de hacer las cosas, en el contexto de una organización, podemos entenderla, como si de un iceberg se tratara (William Ouchi, o Trompenaars and Hampden-Turner), de un conjunto de tres niveles:

  • El nivel visible: Podríamos asociarla a artefactos, símbolos, comportamientos.
  • Un nivel profundo: No visible, por lo tanto, que corresponde a los modelos mentales, racionalización, estructuras cognitivas, normas, políticas.
  • Y el nivel más profundo: Creencias y valores, asunciones básicas.

Pero la cultura organizacional no se puede planificar (Ralph Stacey), sino que surge después de un largo tiempo continuado de interacciones consistentes entre personas. Muchas veces, la cultura existente proviene de las creencias y valores que tenían los fundadores de la empresa. Podríamos sugerir, por lo tanto, que en la creación de una cultura se sigue un enfoque bottom-up: se parte del nivel más profundo, las asunciones básicas de las personas, porque eso es lo que da forma a las acciones colectivas, a la manera de entender y racionalizar el trabajo, y finalmente todo eso da lugar a la parte visible (desde el comportamiento de las personas hasta el layout de oficinas).

¿Pero qué ocurre cuando existe una cultura organizacional ampliamente consolidada y queremos cambiarla, por ejemplo, en el contexto de una transformación ágil?

Hay muchas cosas que no sé, pero lo que sí sé es que esa parte del cambio, la que incluye el cambio de las creencias y valores de cada una de las personas de la organización, va a ser compleja y va a requerir tiempo.
Cuando afrontamos este tipo de cambio cultural, debemos abordar cada uno de los tres niveles del iceberg (Carolyn Taylor). Es decir, trabajar en los elementos visibles, en los modelos mentales y en las creencias y valores. Y es importante entender que, muchas veces, el cambio se producirá top down. Serán los elementos visibles, incluyendo el comportamiento y las actitudes, especialmente de los líderes (role modeling) lo que permitirá cambiar estructuras mentales, y las creencias y valores más profundos.

La importancia de los elementos visuales en la gestión del cambio cultural

Los elementos visibles y visuales, por lo tanto, son factores clave de éxito del cambio cultural. De ahí, el hecho de dar importancia en el contexto de una transformación ágil, también a estos elementos visuales, incluyendo postits, paneles, eventos grupales.

¿Agile es un grupo de personas utilizando postits? ¡Por supuesto que no! Es mucho más, claro, pero no debemos quitar importancia a todos los elementos que ayuden a visualizar el cambio dentro de la organización. Ayuda a ver que realmente algo está cambiando, consigue movilizar a los first followers (o early adopters) y, en definitiva, convierte el cambio en algo tangible, no solo conceptual. En Lean Change Management se habla de todo esto como “Working out loud”. Trabajando en voz alta.

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Sobre el autor

Alfred Maeso Aztarain

Alfred Maeso Aztarain

Alfred, Lead Expert de Netmind en Business Analysis, Change Management, Portfolio, Program y Project Management, tiene más de 15 años de experiencia en la dirección de proyectos de TI y servicios de TI para diferentes organizaciones y la administración pública. El interés y la experiencia de Alfred se centran en el Business Analysis y el Program y Project Management. Es licenciado en Ingeniería de Telecomunicaciones y está certificado como MSP, MoP e ITIL Approved Trainer. Trabaja para inspirar el cambio en las organizaciones y cree que el conocimiento y el aprendizaje continuo son los pilares del cambio. Alfred se dedica con pasión a aprender y a compartir conocimientos con las personas con las que colabora. Entre sus certificaciones se incluyen: CBAP, SAFe® 4 Certified Program Consultant, AgileBA Practitioner, Change Management Instructor, PRINCE2 Agile Instructor, CSM Certified Scrum Master, PMI-PBA®, y PMP® Project Management Professional. ¡Conecta con Alfred en LinkedIn!

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