Lean Portfolio Management, financiando de manera ágil el cambio

Lean Portfolio Management, financiando de manera ágil el cambio
Estamos a principios de 2020, en una gran compañía se toman decisiones acerca de las inversiones de cambio a ejecutar durante el año. Se aprueban los Business Cases correspondientes, y se lanzan los programas y proyectos. Dos meses después empieza una gran pandemia mundial que obliga a replantear las prioridades y el foco a muchas organizaciones. En esta empresa, se apuesta por garantizar la continuidad del negocio, parando varias de las iniciativas de cambio en curso e invirtiendo en nuevas iniciativas asociadas a asegurar el trabajo en remoto. Entre ellas, la adquisición de nuevas herramientas, la definición de políticas y procedimientos de trabajo virtual, la redefinición y aplicación de un plan de formación al personal. Pero, ¿qué pasa con las iniciativas aprobadas? ¿Cómo de fácil o difícil es en esta empresa desinvertir en unas iniciativas que debemos dejar de priorizar? ¿Y cómo de fácil o difícil será empezar a invertir en las nuevas?

Adaptarse al cambio

Estamos en un mundo cambiante (VUCA, ¿os suena?) y la capacidad de supervivencia de las empresas en este entorno se basa en su capacidad de adaptarse a los cambios. Todas las organizaciones tienen siempre dos grandes funciones: la actividad habitual y la actividad de cambio. La primera, permite generar ingresos, ganarse la vida. La segunda, permite poder hacerlo durante mucho tiempo.
La gestión del porfolio permite a las empresas balancear siempre de manera adecuada las dos grandes actividades, con el propósito de conseguir los objetivos estratégicos y los beneficios esperados. En esta era digital, de cambio constante, las empresas deben cambiar también el enfoque tradicional en la gestión de portfolio (que, muchas veces, consiste en una estructura rígida y lenta a la hora de tomar decisiones) por un enfoque más ágil y flexible.
SAFe no ha inventado la gestión del portfolio. Pero ofrece una propuesta para aplicar la mentalidad Agile también a la hora de tomar las grandes decisiones en inversiones y cambio en las empresas: Lean Portfolio Management (ver curso).
En este artículo intento explicar en qué es diferente Lean Portfolio Management respecto al enfoque tradicional de gestión del portfolio,

Jerarquía vs red

Dice Kotter en “XLR8” que las jerarquías, las estructuras verticales están pensadas para maximizar eficiencia. Es decir, hacer cada vez mejor las cosas que ya hacemos. Cuando introducimos cambios, innovación, mejoras, buscamos eficacia y para ello funcionan mejor las estructuras de red. Dicho de otra manera, la jerarquía funciona para la actividad habitual, las redes funcionan para la actividad de cambio. Kotter propone el “dual operating system”, es decir no romper la manera de estructurarnos pero sí hacer convivir estas dos estructuras: jerarquía y red.
La gestión del portfolio es el máximo nivel de decisión respecto al cambio organizacional. Por lo tanto, debe formar parte de la estructura de red para el cambio. SAFe® propone que las personas en un entorno Agile, a todos los niveles, se organizarán alrededor del valor, formando equipos multidisciplinares que se llaman ARTs (Agile Release Trains).
Financiar proyectos vs financiar flujos de valor
La manera tradicional de incorporar cambios en las organizaciones ha sido arrancar proyectos. Esta manera de trabajar provoca tensiones, fricción, el overhead de empezar, parar, cambiar proyectos y retrasos.
En su lugar, SAFe® propone financiar flujos de valor (Value streams). Constituir equipos estables alrededor de un flujo o cadena de valor de desarrollo de manera que eliminemos overhead y, teniendo mayor continuidad en los equipos, podamos incrementar el nivel de aprendizaje y la rapidez en la entrega.
La organización en Value Streams, lleva asociadas una serie de políticas y prácticas asociadas (Lean Budget guardrails) que deben aplicarse:

• Guiar la inversión en cada Value stream en función del horizonte de inversión (soluciones a largo, a medio o a corto plazo)
• Asignar capacidad, es decir, considerar en cada periodo de financiación dónde debe estar el peso (nuevas funcionalidades, innovaciones tecnológicas, reducir deuda técnica, …)
• Aprobar inversiones importantes. Establecer un umbral a partir del cuál se requiere de una aprobación más formal
• Participación continua

Planificación y presupuesto anuales vs Planificación y presupuestación gradual

Una planificación anual rígida inhibe la capacidad de adaptarnos al cambio (¿quién podía saber que iba a haber una pandemia mundial?), y cualquier decisión que tomemos a un año vista llevará asociada mucha incertidumbre.
En su lugar, SAFe® propone asegurar cadencia y sincronización entre los equipos de la red, para disponer de momentos periódicos para tomar decisiones respecto a qué es lo siguiente que debemos hacer. Normalmente se asocian estos periodos a la finalización de los PI (Program Increment) en curso que son bloques de alrededor 10 semanas. La decisión de presupuestación para el próximo periodo se realizará de manera participativa y colaborativa, con el propósito de reducir incertidumbre y darnos una mayor capacidad de adaptarnos al cambio.

Aprobación de trabajo ilimitada vs Gestión de la demanda utilizando un sistema Kanban

La aprobación de las iniciativas en un enfoque tradicional de gestión del portfolio, a veces no tiene en cuenta la capacidad real existente, ¿cuánto cambio podemos asumir realmente? Además, muchas veces no existe visibilidad y transparencia respecto a las iniciativas en curso y pendientes de iniciar.
SAFe® propone invertir en Épicas y utilizar un sistema Kanban a nivel de portfolio, para visibilizar iniciativas en curso y pendientes de aprobación, y limitar el trabajo en curso (WIP) a la capacidad real.

Proceso de desarrollo por fases vs desarrollo incremental

De cara a conocer el progreso y el estado de las iniciativas en un portfolio, la gestión del portfolio tradicional definía un ciclo de vida de proyectos organizados en fases, con puntos de control en cada fase. Por ejemplo, cada proyecto debe poder indicar si está en la fase de requisitos, en la fase de diseño, en la fase de desarrollo, etc. El desarrollo incremental propuesto en SAFe® se basa en sincronizar la cadencia de entregas de las diferentes iniciativas para poder evaluar la aportación de valor de cada una de ellas, garantizando así una visión más real del progreso, mayor capacidad de aprendizaje y adaptación.

Gran compromiso por adelantado vs Compromiso inicial limitado al MVP

¿Cuánto tiempo dedicamos en nuestra empresa a preparar Business Cases detallados que cubran todos los aspectos de la iniciativa de cambio pendiente de arrancar? Buscamos el detalle demasiado pronto y tomamos decisiones de grandes inversiones basadas en hipótesis que aún no podemos validar.
SAFe® propone comprometerse a invertir inicialmente en un producto mínimo viable (MVP) con el objetivo de validar hipótesis y reducir incertidumbre. Producir Lean Business Cases que permitan avanzar gradualmente, incrementando aprendizaje y valor aportado, sin comprometer de inicio toda la inversión prevista.

Para más información, consultad los increíbles artículos que Víctor Fairén escribió acerca de la Gestión de Portfolio en SAFe®: Escalar Agile a todos los niveles de la empresa, y Escalar Agile a todos los niveles de la empresa (II).
Por último, si queréis aprender cómo llevar a la práctica en vuestra organización los conceptos explicados en este artículo, aquí encontraréis información y calendario del curso de Lean Portfolio Management

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