No te olvides de los Stakeholders porque ellos no se olvidarán de ti

Es curioso cómo funciona la memoria. Para hacer una lista completa de todos los proyectos en los que he participado tendría que tirar de documentación y correos electrónicos, y seguramente me dejaría alguno. Sin embargo, recuerdo claramente los que considero “fallidos” que, por supuesto, también ha habido.
 
Y si pienso en ellos, creo que todos tienen un denominador común: la falta de involucración o comprensión de las necesidades específicas de alguna de las personas interesadas. No recuerdo haber estado en proyectos que hayan fallado por motivos técnicos, creo que los problemas técnicos simplemente se resuelven. Tardaremos más o tardaremos menos, con mayor o menor enfado por parte del cliente, pero la tecnología (y menos a día de hoy) no hace fracasar un proyecto. Y no estoy hablando de los proyectos de innovación o experimentales, o para evaluar el uso de una tecnología determinada, en el que la conclusión sea que la tecnología no es la adecuada en este momento. Eso no lo considero un fracaso.
 

Puntos sobre fallos del proyecto sobre stakeholders

Sin embargo, sí pueden fallar los proyectos cuando diferentes grupos de personas en un proyecto tienen diferentes intereses o necesidades que chocan entre sí. En mi experiencia, por ejemplo, me refiero a situaciones como las siguientes:

• Grupos de personas defensoras del status quo actual que presionan a diferentes niveles para que el cambio no tire adelante
• Organizaciones estructuradas en silos donde los intereses de un departamento no están alineados, o directamente son contrarios, a los intereses de otro
• Falta de alineación entre la visión a corto plazo y en detalle de algunas personas y la visión a largo plazo y de alto nivel de otras
• Existencia de ganadores y perdedores dentro o fuera de la organización
• Y un largo etcétera…

 
Recuerdo, hace muchos años, un proyecto en el que desarrollamos un sistema de gestión de servicios para una flota de camiones, con geolocalización y comunicaciones vía GPRS. En la época de las PDAs (prehistoria de los smartphones), desarrollamos un dispositivo táctil para ser instalado en cada camión. No tuvimos en cuenta las personas que debían utilizarlo (camioneros con manos enormes), ni el tipo de servicio (conducción por caminos de tierra, no asfaltados). No los incluimos en la recogida de requisitos y en el diseño de la usabilidad y el resultado fue que el sistema, que funcionaba perfectamente en nuestras oficinas, simplemente no se podía utilizar y no lo quisieron utilizar.

Papel de los stakeholders

El papel de los stakeholders o partes interesadas es crítico, por lo tanto, en cualquier cambio organizacional.
En este artículo me gustaría profundizar en algunos aspectos clave para conseguir una buena participación de los interesados.
Patrick Mayfield en el Change Manager’s Handbook del Change Management Institute, establece siete principios para una implicación adecuada de los interesados, de los cuáles el primero me parece el más contundente e importante:
 
Puedes olvidarte de algunos interesados… ¡pero ellos no se olvidarán de ti!
Efectivamente, tú no puedes decidir quién va a ser parte interesada y quién no. O lo son o no lo son, y nuestra responsabilidad (como managers del cambio) es ser capaces de identificar correctamente a todos los interesados. Algunos serán internos, otros externos, algunos los identificaremos como grupos y otros como individuos concretos, pero no podemos dejarnos a nadie.
 

 
Y los intereses que pueden tener respecto al cambio pueden ser muy variados. Según el modelo CPIG de identificación y segmentación de stakeholders, unos van a ser “clientes” (van a pagar o utilizar los nuevos productos o servicios), otros “proveedores” (van a proveer personas, materiales, conocimiento, expertise para posibilitar en cambio), también habrá “influencers” (personas o grupos que van a condicionar o influenciar el cambio), o “governance” (decisores, aquellas personas que podrán tomar las decisiones más relevantes respecto al cambio). Algunos saldrán ganando con el cambio, otros van a salir claramente perjudicados en algún sentido, pero todos ellos deben ser identificados y debemos buscar la mejor manera de implicarlos.
 
Cuantas veces, por ejemplo, no implicar adecuadamente a los equipos de operaciones y mantenimiento lleva como resultado que el cambio no se consolide o que el resultado no sea suficientemente mantenible.
 
Aunque no siempre buscaremos el mismo nivel de compromiso. Habrá interesados más importantes para un cambio concreto, y no todos los cambios requerirán de un compromiso total por parte de los interesados. Según Kelman, existen tres niveles de adopción: cumplimiento, identificación e internalización.

• En el primero, cumplimiento, solo requerimos que las personas hagan lo que se les dice. Nivel de aceptación, por lo tanto, si compromiso real con lo que se está haciendo. Sirve para el corto plazo y, especialmente, para iniciativas de baja importancia o impacto. Seguramente se puede conseguir este comportamiento con recompensas o castigos.
• El siguiente es la identificación. Aquí requerimos que las personas entiendan el por qué de lo que están haciendo, y las consecuencias de no cambiar. El nivel de compromiso, por lo tanto, es mayor, queremos que quieran cambiar. Debemos trabajar con estas personas en dar significado y sentido, propósito.
• El último nivel de adopción es la internalización. No solo queremos que entiendan el cambio, sino que se lo hagan suyo. Que puedan tomar sus propias decisiones respecto al qué, al por qué, al cuando, y a cómo se hacen las cosas. El nivel de compromiso es completo y a largo plazo, y lo conseguimos a través de participación activa y alineación con los valores.

 
A mayor nivel de adopción necesario, más comunicación directa y bidireccional necesitaremos. Para esta comunicación, tengamos en cuenta otro de los principios de Mayfield: Busca primero entender, y luego ser entendido. Tenemos dos orejas y una boca, escuchemos el doble de lo que hablamos. Dicho de otra manera, dejémonos sorprender y démonos margen a cambiar o modificar nuestras propias ideas respecto al cambio en función de lo que escuchamos. No seamos como Groucho Marx en la maravillosa escena de “Sopa de Ganso” en la que acaban declarando la guerra por un malentendido provocado por ideas preconcebidas sobre el otro.
 
Por otro lado, conseguir esto no está únicamente en manos de los gestores del cambio. Otro de los principios de Mayfield es que La participación de algunos interesados se consigue a través de otros interesados.
 
La curva de innovación de Rogers, es aplicable seguramente a cualquier tipo de cambio.
 

 
Vamos a tener que centrar esfuerzos al principio en identificar a aquellos Early adopters (primeros seguidores) que puedan ayudarnos a convencer, implicar y hacer participar a otros (a través de formaciones, pilotos, grupos de trabajo). Otra derivada de la curva de innovación es que, a partir de un determinado punto, entre la mayoría precoz y la mayoría tardía, no tendremos que hacer mucho más esfuerzo puesto que la fuerza de la mayoría arrastrará al resto.
 
Además, y según otro de los principios de Mayfield, La demostración prevalece sobre la argumentación. Busquemos resultados a corto, aunque el cambio sea ambicioso y largo. Los resultados tempranos (quickwins, aunque sean pilotos, maquetas, prototipos, modelos…) convencerán y movilizarán más a los interesados que muchos argumentos, por sólidos que sean.
 
Finalmente, para acabar este artículo, aunque el tema da para muchos más artículos, algunas ideas finales respecto a como mejorar la participación de los interesados. No nos olvidemos que los interesados son personas y que para conseguir una buena implicación debemos trabajar nuestras habilidades personales y sociales. Ahí van algunos consejos finales:

• Siempre considerar el “qué hay de lo mío”( What’s in it for me?). Es decir, no convenceremos con los beneficios globales que aportará el cambio a la organización, sino con el impacto específico que tiene el cambio para ese interesado y cómo podemos incrementar la practicidad o reducir el impacto negativo.
• Establecer relaciones personales con ellos (aunque no siempre es posible, obviamente), y no me refiero a jugar al paddle, ni siquiera a hacer una caña después del trabajo, sino primero conocerlos, y poder mantener una conversación con ellos que no sea de temas de trabajo.
• Seguir el modelo AIDA en comunicación: Awareness, Interest, Desire, Action. No pedir acción sin antes haber trabajado en la concienciación, el interés y el deseo hacia el cambio
• Primar la comunicación bidireccional (reunión, o video conferencia) cuanta mayor participación y compromiso queramos
• Honrar el pasado. Aunque estemos cambiando no quiere decir que todo esté mal. Muchas de las personas que atraviesan por el cambio tienen vínculos y conexiones con el pasado y tenemos que respetarlo
• Entender y respectar el ‘contrato psicológico’. Más allá del contrato escrito, entendemos el contrato psicológico como las percepciones que establecen las dos partes (empleado y empleador) respecto a sus obligaciones mutuas. Pensamientos como “si trabajo muchas horas, la organización me lo reconocerá” forman parte de ese contrato que cuando no se respeta, puede provocar la desafección o incluso la resistencia a cualquier cambio.
• Comunicar siempre. No esperar a tener toda la información. La comunicación sirve para mantener la tensión respecto al cambio y para generar participación. La falta de comunicación alimenta rumores, conversaciones de pasillo o simplemente miedos y misterio. Tan válida es la comunicación cuando se aportan certezas como cuando tenemos incertidumbre. Si existe incertidumbre respecto al producto, podemos aportar certeza respecto al proceso (por ejemplo, “en un mes vamos a decidir…”)