PMI Pulse of the Profession 2016, conclusiones principales

Hace unas semanas publicábamos los que, a criterio de netmind, son los retos principales a día de hoy que debe afrontar la dirección de proyectos en las organizaciones. Insistíamos especialmente en el aporte de valor al negocio, en la necesidad de que los proyectos sean los vehículos que permitan el cambio en las organizaciones. En ese sentido, decíamos, los directores de proyecto deben acercarse cada vez más al negocio. Estas son algunas de las conclusiones que también hemos escuchado en diversas conferencias o congresos de los que hemos formado parte como:

• https://netmind.net/es/primer-curso-pmi-pba-en-netmind-barcelona/

Conclusiones PMI Pulse of the Profession 2016

El PMI, como viene haciendo desde el 2006, acaba de publicar su Pulse of the Profession 2016. Sus conclusiones son parecidas y destacan como capacidades clave para el éxito en los proyectos las siguientes:

• Demostrar el valor que aporta la dirección de proyectos. A día de hoy, siguen siendo pocas (y sin incrementar respecto al año pasado) las organizaciones que entienden completamente el valor de project management.
• Disponer de Patrocinadores/Executive Sponsors activamente implicados en los proyectos: cuando es así, el porcentaje de éxito es claramente superior. Aunque, de media, solo tres de cada cinco proyectos tienen sponsors con participación activa.
• Disponer de Oficina de Dirección de Proyectos (PMO). PMO’s pueden haber con más o menos responsabilidad en la ejecución de los proyectos y asociadas a un proyecto especifico, departamento específico o para toda la organización. Los resultados del estudio de PMI concluyen el rol estratégico que aporta una oficina de dirección de proyectos para toda la organización (EPMO), alineada con la estrategia de negocio, y contribuyendo por lo tanto en la toma de decisiones.
• Reforzar la alineación estratégica, consolidando buenas prácticas en dirección de portfolio, programas y proyectos. Actualmente, según el estudio de PMI, solo el 48% de los proyectos son diseñados para responder a objetivos estratégicos concretos.
• Uso de métodos/frameworks/conjuntos de buenas prácticas estándar en dirección de proyectos.
• Incrementar la madurez. Esto es, mejorar continuamente. Tener habilitadas maneras para gestionar conocimiento y lecciones aprendidas, y conseguir que cada nuevo proyecto sea mejor que el anterior.
• Medir la obtención de beneficios, como manera de demostrar valor en la dirección de proyectos y de confirmar la consecución de los objetivos estratégicos.
• Formar y desarrollar a las personas en dirección de proyectos. Como elemento clave en la consecución de los puntos anteriores. Disponer de personas capacitadas mejora la probabilidad de éxito en los proyectos y de consecución de los beneficios esperados por el negocio. Sin embargo, la apuesta por la formación debería ir no solo dirigida a los aspectos técnicos (conocimiento de frameworks, técnicas, herramientas), sino también a los aspectos de liderazgo y conocimiento estratégico y de negocio. (PMI Talent Triangle)

Estas capacidades tienen pocos cambios respecto las que se identificaron en el informe del año pasado, sin embargo, PMI reporta una disminución en el éxito de los proyectos desde 2012 (62% vs 64%) que lleva implícito un sobrecoste (que cuantifica en 122 millones de dólares por cada mil millones invertidos). Estos malos resultados van asociados, principalmente,  a un estancamiento de los indicadores anteriores.