Claves para vencer la inercia organizacional

¿Qué es la inercia organizacional?

Para hablar de la inercia organizacional, primero empezaremos hablando de física. La primera Ley de Newton dice que “todo cuerpo tiende a permanecer en estado de reposo o de movimiento uniforme a menos que sobre él actúe una fuerza externa”. Esa propiedad de permanecer en reposo o en movimiento es lo que conocemos por inercia.

Esta ley básica de la física, postulada hacia finales del siglo XVII, puede utilizarse también para describir cómo actuamos las personas y también, y de eso quería hablaros, las organizaciones.

La inercia organizacional está presente en todas las organizaciones. Ante la pregunta de ¿por qué estamos haciendo las cosas así?, en muchas ocasiones nos viene la respuesta y que a muchos nos sonará de: “porque es como las hemos hecho siempre”.

Sin ir más lejos, en una conversación estos días, identificando una ineficiencia pequeña pero claramente mejorable, al proponer alternativas la respuesta fue “es que está establecido así”. Y eso está bien, es humano. Como humanos tenemos la tendencia a seguir haciendo las cosas como las hemos hecho desde siempre. Desde pequeños incorporamos hábitos a nuestros comportamientos que nos ayudan a no tener que pensar siempre en lo que tenemos que hacer. No tener que reinventar la rueda cada vez y simplemente repetir aquello que hemos aprendido. Esto mismo sucede en las empresas, a través de su inercia organizacional.

Actuamos a través de rutinas que permiten que nuestro cerebro se ocupe de las cosas nuevas, de los retos, de aquello que supone un cambio. Pero ese automatismo que nos convierte en más eficientes puede llegar a ser también un inhibidor del cambio. Generamos apego a nuestras rutinas, a nuestros hábitos y cualquier “fuerza externa” que nos empuje a cambiar puede provocar una reacción contraria. Este fenómeno tampoco es desconocido, está descrito también por Newton en su tercera ley, o de acción-reacción: “Con toda acción ocurre siempre una reacción igual y contraria: quiere decir que las acciones mutuas de dos cuerpos siempre son iguales y dirigidas en sentido opuesto”.

Cómo vencer la inercia organizacional

Desde el punto de vista organizacional, la inercia corresponde al status quo, al conjunto de normas, procesos, creencias, comportamientos que se convierten en el “cómo hacemos las cosas por aquí”. Pero en este entono VUCA, en esta era de COVID-19, donde el cambio es la nueva normalidad, donde la adaptación al cambio debe ser una competencia core. Y está claro que la inercia organizacional es un enemigo para el cambio. Siempre he encontrado que inercia y cultura organizacional son conceptos equivalentes. Cuando hablamos de cambio cultural, lo que pretendemos es romper la inercia, los hábitos y las rutinas establecidas.

Para superar la inercia organizacional, quiero comentaros tres ideas clave: modelo champion-challenger, experimentación y observación y aprendizaje como rutina.

Modelo Champion Challenger

El campeón es el conjunto de procesos, normas, reglas, sistemas, procedimientos, comportamientos y creencias que están presentes en la organización y que constituyen el status quo, la inercia organizacional. Y, como si de una competición de boxeo se tratara, el campeón es el rival a batir. Todo el mundo acepta al campeón y lo utiliza hasta que salga derrotado por algún challenger. Todos nosotros, dentro de la organización, nos convertimos en challengers. Desafiamos el status quo, comparándolo siempre en nuestro día a día respecto a la pregunta de si podríamos hacerlo mejor o de si habría alguna forma de hacerlo que fuera más efectiva.

El modelo champion-challenger está recogido en diferentes buenas prácticas, como por ejemplo AXELOS MoP (Management of Portfolios).

Hay muchas formas de implementar un modelo champion-challenger. Retrospectivas o eventos kaizen pueden ser la base para formalizar esa mejora; pero como challengers, debemos estar abiertos a experimentar y a estar continuamente observando qué pasa en el mundo para aprender.

Experimentación

Uno de los factores que inhibe cambiar y poner en duda a nuestro champion es el riesgo a fracasar. El miedo a implementar cambios en real sin tener la certeza de que van a funcionar. De ahí la importancia de la experimentación.

Un experimento es, según la RAE, una “prueba que consiste en provocar un fenómeno en unas condiciones determinadas con el fin de analizar sus efectos o de verificar una hipótesis”. Por lo tanto, un experimento se realiza en un entorno seguro, reducido y sin impacto negativo en caso de fallo. Los componentes de toda experimentación son: las hipótesis, es decir, creemos que si hacemos esto obtendremos esto otro, la prueba o acción a realizar, esto es lo que vamos a hacer y los criterios de éxito, si pasa esto consideraremos que funciona. Aprender a experimentar en un entorno profesional es un reto para muchas organizaciones, pero una organización que experimenta es una organización que aprende y que continuamente se adapta.

El modelo Lean Change Management es un claro ejemplo de cómo apoyarse en la experimentación para convertirla en motor e impulsor de los cambios organizacionales.

Observación y aprendizaje como rutina

Pero los dos puntos anteriores no funcionarán sin tener una actitud abierta, continuamente observando tanto nuestro entorno como el mundo exterior. Ver qué está funcionando en otras áreas o en otras compañías, cuáles son las tendencias de mercado, sobre qué se escribe o se experimenta.

Debemos, por lo tanto, adquirir el comportamiento de estar continuamente aprendiendo y convertirlo en un hábito.

De la observación surge la experimentación y la posibilidad de hacer challenge efectivo, desafiar al champion, al status quo o a la inercia organizacional.