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¿Sabes qué es Kanban? Te cuento su historia

Iria Rivero

Iria Rivero

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En épocas de incertidumbre y crisis es especialmente difícil encontrar oportunidades. Sin embargo, y aunque resulte paradójico, a veces es donde se crean las mejores soluciones. Este es el caso de Kanban. 

Vamos a poner el contexto. 

Japón, 1945. Un país devastado por la guerra, ahogado en su derrota y con una economía e industria basada en la guerra.

Dentro de esas circunstancias es difícil imaginar cómo las empresas podían emprender un camino de reconstrucción, pero solo unas pocas tuvieron algo claro, para poder llegar a ser competitivas debían hacer algo distinto, y para ello tenían que probar el camino de la reinvención.

Este contexto tiene lugar en 1949 y se funda la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros. Con Masaaki Imai a la cabeza surge una nueva concepción: Kaizen. (Kai: cambio. Zen: bondad, algo bueno o mejor).

Su hipótesis es que para poder ser competitivos tienen que mejorar todo lo posible, ajustando al máximo los recursos y muy enfocados a la entrega de valor al cliente. Siempre hay terreno para la mejora, por lo que más que un método se trata de una filosofía que se lleva a cabo todos los días, y no sólo en el ámbito laboral, sino que trasciende a todas las parcelas de la vida. 

¿Qué es la Filosofía Kaizen?

La filosofía Kaizen hace una búsqueda constante en reducir, transformar o eliminar aquellos elementos que nos aportan poco o incluso nada, y que directamente llama desperdicio.  

Símbolo de la filosofía Kaizen. Método de gestión de la calidad contínua.

Dentro de esta búsqueda surgen muchas preguntas, ¿qué aporta valor? ¿cuáles son nuestras necesidades? ¿y las de nuestros clientes? ¿y las de nuestra organización?

Y cómo no, ¿cómo podemos conseguirlo antes?

Si podemos identificar los elementos que llamamos desperdicio y los dejamos a un lado, podemos centrarnos antes en aquellos que aportan valor, de una manera más rápida y con mayor calidad. 

Para ello tenemos que involucrar a todos los participantes en ese proceso, hacer ver a las personas la necesidad de la mejora continua, teniendo coraje e inconformismo como palancas necesarias para hacer las cosas de forma distinta.

Así pues, nace Kanban, en el marco del mundo Toyota. 

La década de los 40 fue muy dura para la industria nipona. Además de encontrarse en plena postguerra tenían una gran desventaja competitiva respecto a la industria americana: la productividad. No tenían recursos para hacer inversiones, por lo que tenían que reinventarse. El primer paso que dieron fue empezar a observar lo que estaban haciendo. 

Ocho tipo de Residuos

Como consecuencia de esta observación Taiicho Ono clasificó los ocho tipos de residuos que se producían en su cadena de producción: transporte, inventario, movimiento, espera, sobreproducción, sobre procesamiento, defectos y talento desaprovechado. De esta forma pudo identificar dónde se estaba produciendo desperdicio, es decir, en qué puntos de su cadena había recursos o trabajo que no era eficiente, o que incluso, acaba en la basura. Conociendo sus puntos de mejora pudo tomar decisiones para reducirlo al mínimo.

Encontraron su foco en producir únicamente lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad que se necesita. En los sistemas de producción (y en cualquier flujo de trabajo) puede haber un sistema push o pull, es decir, sistemas en los que se produce algo y después se intenta colocar en el mercado o sistemas en los que sólo se produce lo que ha pedido el cliente final.

A raíz de llegar a la conclusión de tener que producir sólo lo que necesitaban, incluyeron un sistema de tarjetas a través de las cuales podían seguir la demanda en su fábrica, y es así como nace la filosofía Kanban.

Los operarios sólo podían trabajar con un número limitado de tarjetas Kanban, que se adjudicaban a un producto desde su inicio hasta su fin. Cuando ese producto estaba terminado se liberaba su tarjeta Kanban y se podía adjudicar un nuevo producto al inicio de la cadena. De esta forma podían visualizar el flujo de trabajo, saber los materiales que necesitaban en cada momento, ver dónde se producían los cuellos de botella y concentrarse en terminar un producto antes de empezar uno nuevo. Es una de las máximas de Kanban: deja de empezar y empieza a terminar.

Este método, que nació como un experimento, se fue refinando y generalizando. Utilizaban el método científico para marcar sus siguientes pasos.

Pero ¿cómo da el salto Kanban de un proceso industrial a otro tipo de sectores?

Con el nacimiento del manifiesto ágil, el mundo del software empezó a hablar con otras claves, como la entrega rápida de valor o acoger los cambios de requisitos siendo más flexibles. El salto del software a otros ámbitos no se hizo esperar, y a día de hoy los principios ágiles se utilizan en todo tipo de organizaciones. La utilización de Kanban ofrece una manera de visualizar, controlar, conocer y hacer más efectivo el trabajo de muchos equipos.

Principios y prácticas Kanban​

Toda esta filosofía se materializa a través de los principios y prácticas de Kanban, que empiezan a aterrizar cómo funciona este sistema.

Hay tres principios de la gestión del cambio:

  • Comienza con lo que haces ahora: no debemos empezar por nada disruptivo, el primer paso es observar para después, hacer cambios uno por uno para poder medir sus efectos.
  • Acepta el cambio incremental evolutivo: es importante acordar los pasos de mejora, y hacerlos poco a poco para evitar resistencia a la hora de ponerlos en marcha.
  • Fomenta los actos de liderazgo a todos los niveles: buscamos el empoderamiento y la inteligencia colectiva, mucho más poderosa si viene de todas las personas de la organización y no solo se espera de su capa directiva.

Existen, también, tres principios de prestación de servicios:

  • Centrarte en las necesidades y expectativas del cliente: el cliente es el centro de manera real, por lo que nos enfocamos en entenderlo y superar sus expectativas.
  • Gestionar el trabajo, no los trabajadores: la autogestión de los equipos es clave en la orientación a servicios, dejando a un lado el micromanagement.
  • Revisar periódicamente la red de servicios: el sistema debe ser revisado de manera continua, está vivo y debe ser distinto con el paso del tiempo.

Sienta sus bases en seis prácticas

Lo que permite Kanban es visualizar, hacer tangibles muchos elementos. Las dificultades y bloqueos emergen, por lo que los cambios y decisiones se hacen más urgentes.

Es importante ir paso a paso, ya que sólo se verá el efecto de las decisiones si se toman de una en una. El proceso es ver, analizar, poner en marcha un cambio y medir, al fin y al cabo, el método científico y la mejora continua son parte de su ADN.

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Sobre el autor

Iria Rivero

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