7 preguntas para responder ante un proceso de gestión del cambio
Iria Rivero
- Change Management
- Artículo
Los agentesÇ del cambio deben tener un superpoder: una gran capacidad de observación. Tienen que saber ver, escuchar y entender el contexto, como si de una obra de teatro se tratara y fuesen espectadores. Esa es la clave del proceso de gestión del cambio.
Cuando llegas a un sitio nuevo es posible que, como mucho, las personas actúen de manera distinta por tu presencia durante un par de días. Después, todo vuelve a sus dinámicas habituales. Es ahí cuando podemos observar cómo se relacionan las personas de la organización: qué las motiva, qué las enfada, qué necesitan y qué las preocupa.
La empatía manda en el inicio del camino en este proceso, entendiendo a cada persona, dejando fuera nuestra mochila de prejuicios e ideas preconcebidas.
En este primer momento de un proceso de gestión del cambio, indispensable para entender las distintas opciones de facilitación del cambio, debemos hacernos preguntas que nos ayuden a formarnos la foto más completa posible de la situación.
¿Por qué se hace el cambio?
Siempre es el primer paso ante cualquier tema que vayamos a emprender: por qué y para qué. El propósito del cambio tiene que ser conocido y, sobre todo, entendido por todas las personas. Es importante testar su solidez en este primer paso.
Identifica los roles: ¿quién es quién?
Empezar por el principio es entender bien quién decide invertir en el cambio y quién es el responsable de llevarlo a cabo dentro de la organización. Estos dos roles, promotor y responsable de la transformación, son decisores por lo que, si no están alineados en el propósito o no tienen una comunicación constante, se convertirán en un freno. Sin ellos a bordo, no hay cambio posible.
El trabajo del facilitador, siguiente rol de la transformación, debe saber sobre personas, escenarios organizativos, procesos y opciones de procesos participativos. No toma decisiones, pero genera espacios, conoce herramientas y pone opciones al resto de roles para que lleguen a entenderse.
Hay otro rol a detectar que no se da en todos los contextos, y son las personas que, sin ser promotores ni responsables de la transformación, pueden ser decisivos en el éxito del proceso del cambio, como por ejemplo altos cargos en las áreas tecnológicas o departamentos de personas, cultura y talento.
Es muy importante identificarlas cuanto antes para entender sus necesidades y encontrar la manera de sumar su punto de vista al cambio.
El último rol para acotar, más diluido pero fundamental sobre el que ir completando la información, son las personas impactadas.
Aquí abrimos nuevas preguntas cómo qué tipo de stakeholders son y qué tipo de participación van a tener, teniendo en cuenta tanto las personas internas como externas.
Aunque lo estemos identificando en un único rol está lleno de realidades distintas y complejas, tantas como número de personas son, y es algo importante para tener en cuenta desde el inicio.
A estos roles básicos se les unirán otros en momentos posteriores
¿Cuál es el encargo?
Aquí debemos intentar dejar los juicios a un lado para ponernos en los zapatos de cada uno de los roles. Trabajamos, en primer lugar, con el promotor y el responsable de la transformación. El objetivo es guiarles a pensar en todos los posibles aspectos e impactos que puede tener el proceso.
Antes de iniciar el proceso de manera pública deben recabar información sobre cuáles son los stakeholders, qué quieren conseguir, qué dificultades tienen, con qué apoyos cuentan y quiénes tienen que formar parte del equipo motor del cambio, incluso cuando no haya una formalización real.
Además, hay que tener en cuenta las expectativas del tiempo que creen que debe durar ese proceso. Todo ello dará lugar a la estrategia, que posteriormente se hará pública de forma transparente y con un propósito claro.
¿Cuál es la zona de tolerancia de cada persona?
Entre el blanco y el negro hay muchos grises, y en esa diversidad de insatisfacciones y necesidades es donde debemos bucear y encontrar las oportunidades, por lo que debemos entender cuáles son las líneas rojas de cada rol.
El espacio entre lo innegociable y lo que queremos tiene muchos matices, y puede ser común con el mismo espacio de entendimiento de otro rol. Detectar y generar esos primeros espacios de acuerdo es labor del facilitador.
¿Qué información nos devuelven los primeros pasos?
Cuando se cuenta el propósito del cambio a todos los afectados debe ser en un entorno de confianza, seguridad, comunicación y feedback.
Cuando empiezan las primeras sesiones es muy importante detectar el nivel de energía de los participantes. Puede haber desde reactividad hasta una involucración máxima, tanto para sumarse al cambio como para posicionarse en la continuidad de lo que ya hay.
Identificar los niveles de participación y generar las dinámicas en torno a ellos es labor del facilitador. Además, impulsará a los roles a definir indicadores y tomar decisiones en base a los datos.
Para ello, se formularán las primeras hipótesis y validará si los resultados son los esperados o no. Esto nos ayuda a poner el foco en el efecto que generan los pasos dados, viendo más allá de las propias acciones que ponemos en marcha y centrándonos en lo importante.
¿Quién es un early adopter y quién prefiere la continuidad?
Las personas de la organización siempre tienen una reacción al cambio, si no la muestran en un primer momento no quiere decir que no vaya a producirse después.
Según su propio contexto se posicionarán en dejarse llevar por la mayoría, interesarse, ser embajadores del cambio, o situarse en las fuerzas por la estabilidad oponiéndose al cambio.
Sobre las personas que están más cercanas al cambio será más fácil encontrar qué las motiva, sobre las que se sitúan en la continuidad tendremos que hacer un esfuerzo extra por entender su realidad para poder sumar su punto de vista.
El resto de los grises entre estas dos posiciones se irán sumando al cambio según vaya llegando esa ola, por eso es importante ir centrando los primeros esfuerzos en los early adopters que ayuden a la propagación de la necesidad de cambio.
¿Qué sale en la fórmula del cambio?
Aquí volvemos a apelar al superpoder del gestor del cambio de observación, que tiene en cuenta una visión sistémica de la organización.
Una forma de explicar cómo analizar ese equilibrio de fuerzas es con la fórmula en procesos del cambio de Richard Beckard, que podrás encontrar más en detalle en este artículo.
La idea de esta fórmula es tener en cuenta en cada paso del proceso que las fuerzas por el cambio son mayores que las de la continuidad y nos ayuda a poner foco en lo que pretendemos conseguir.
El escenario habitual que nos vamos a encontrar va a tener reticencias, y eso está bien. Forma parte del proceso de cambio entender que no todas las personas se sumen sin pensarlo dos veces. Las organizaciones las formamos personas, con distintas realidades, presiones y valores.
El equilibrio de fuerzas debe decantarse por la motivación por el cambio, y saber identificar qué elemento no funciona en la fórmula aporta en intentar que se involucren lo antes posible.
La octava pregunta podría ser: ¿y ahora qué?
Todas las preguntas nos han servido para definir el Mínimo Cambio Viable. Los siguientes pasos seguirán el método científico: lanza nuevas hipótesis, selecciona métricas, mide y aprende.
A la vez que el cambio vaya avanzando lo harán los roles y las acciones, siendo el mayor reto leer los condicionantes y cambios externos para que la organización pueda adaptarse de manera constante.
Recordemos que el proceso de gestión del cambio y sus agentes son clave para el progreso de cualquier empresa u organización.
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