La neurociencia a la ayuda de los equipos: el modelo SCARF
Alonso Alvarez
- Liderazgo Transformador
- Artículo
La neurociencia a la ayuda de los equipos
Estamos habituados a escuchar que “esto” va de personas. Donde “esto” son los proyectos, los procesos en los que apoyan las organizaciones, y las organizaciones mismas. “Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas” dice el Manifiesto Ágil por ejemplo.
Gracias a la psicología y neurociencia sabemos que dentro de nuestras cabezas pasan cosas … peculiares: somos más proclives a hacer inversiones arriesgadas si vemos caras sonrientes; que nuestra percepción moral depende de que usemos o no nuestro idioma, al igual que nuestra capacidad para apasionarnos o ser neutrales en una discusión; o que sonreír, incluso sin tener por qué, mejora nuestro estado de ánimo; o que confundimos la sensación de peligro con la atracción física por otras personas (como demuestra un curioso experimento con un puente colgante).
Llevado a un terreno más cercano, la psicología y la neurociencia también nos pueden ayudar cuando trabajamos con equipos y, en estos días, especialmente con equipos remotos.
Siempre ha habido personas trabajando fuera de sus oficinas y alejadas de sus compañeros. Pero en estos meses esto ha ocurrido a una escala inédita, y ha hecho aflorar problemas y disfunciones de todo tipo. Estos problemas se han querido abordar con grandes acciones y medidas, pero en lo pequeño, con acciones cercanas, podemos conseguir grandes resultados.
En 2008 el australiano David Rock publicó un artículo y, como consecuencia, un libro donde, partiendo de los hallazgos de los neurocientíficos, definía una serie de dimensiones en torno al llamado “dolor social”. La neurociencia dice que ante situaciones sociales tenemos reacciones en los centros de dolor y recompensa de nuestro cerebro similares a las que provocan acciones físicas.
Modelo SCARF
David Rock resume las distintas reacciones en 5 dimensiones que se muestran aquí.
El distinto tamaño de las flechas representa la intensidad de las dos respuestas básicas. Como se ve, siempre es más acusada la que nos induce a la huida frente a la atracción.
Aunque este modelo lleva en circulación ya más de 10 años, hemos podido comprobar que es en realidad un gran desconocido. Por ello, vamos revisar una a una sus cinco dimensiones (SCARF):
La S se refiere al estatus, interpretado como nuestro lugar en el mundo y cómo se nos percibe. Sentirse relegado o menospreciado provoca una reacción neurológica en los centros de dolor el cerebro similar al dolor físico. Esto no quiere decir que lo percibamos igual, es decir, no duele como un golpe. Pero a nivel interno, el cerebro los trata de la misma manera. En el mundo remoto una persona que sienta que no se le escucha por un problema técnico, que se la relega en una sesión por cualquier circunstancia, cuyas opiniones se ignoran, o bien que ella pueda sentir que se ignoran, es una persona que se percibirá infravalorada con respecto a los demás. Es una persona que desconectará del grupo y del trabajo, y que responderá negativamente a lo que perciba como amenaza a su lugar en el mundo.
La C se refiere a la certidumbre, y hasta qué punto tenemos control sobre lo que nos ocurre. Es indudable que las condiciones actuales son las menos apropiadas para evitar el dolor social en esta dimensión. Pero dentro de un equipo, o en una sesión remota podemos ayudar a mitigarlo aplicando transparencia, anticipando la agenda con los pasos que vamos a seguir, y proporcionando información suficiente sobre el desarrollo de las acciones en las que se van a ver involucradas las personas.
La A se refiere a la autonomía. A estas alturas, ya es sabido que es uno de los motivadores intrínsecos de David Pink. Y también todos sabemos lo desmotivador que es carecer de toda autonomía en nuestro trabajo. La neurociencia nos dice que además es doloroso, dentro de la definición de dolor que estamos manejando.
Y al revés, tener dominio sobre nuestras acciones activa los centros de recompensa del cerebro. Con un equipo en remoto, al igual que con un equipo presencial, las acciones que ayudan a participar activamente en la definición de su trabajo activarán los centros de recompensa. El micro Management o el reporte continuado -muy frecuente cuando los equipos han pasado súbitamente de presenciales a remotos- activarán esos centros del dolor social.
La R de Relatedness se refiere al grado de pertenencia, de integración. Sería lo contrario del aislamiento y la soledad. Hace que la mejor manera de reducir el dolor social dentro de un equipo y aumentar la respuesta de recompensa es hacer todo lo posible para facilitar la conexión entre sus distintos miembros. Esto es todo un desafío en un entorno remoto.
Es cuestión de recurrir a la imaginación para idear acciones semejantes, aunque difícilmente equivalentes, a las que haríamos en un entorno presencial para mantener la cohesión y el sentido de pertenencia. En estos meses hay organizaciones que han hecho sesiones de micrófono abierto para simular el compartir una misma sala, han sustituido la máquina de café por una reunión recurrente de café virtual, y en general han ensayado distintas acciones que permitan tratar de recuperar un contacto qué se ha vuelto muy complicado.
Finalmente, la F se refiere a la equidad. A un innato sentido de la justicia que se desarrolla desde muy pronto en niños muy pequeños y que está presente en los primates, nuestros parientes cercanos. Sentirse tratado injustamente desencadena reacciones muy fuertes. Aquí el dolor social se acerca mucho al físico. La transparencia, la claridad, el exponer abierta y francamente las demandas, necesidades y expectativas de todos ayudan a desarrollar la empatía que facilita esa equidad en el trato de las personas. En general todo lo que fomente la aceptación mutua va a favor de esta dimensión.
David Rock va mucho más allá del modelo SCARF
Su trabajo incluye la gestión de las emociones, la memoria y capacidad cognitiva y sus limitaciones, y en general nuestras propias limitaciones. Ha ido desarrollando un campo de conocimiento denominado neuro liderazgo, que no goza de la misma aceptación que el modelo SCARF.
En el fondo, SCARF no deja de ser una narrativa (y como tal, sujeta a la falacia narrativa), una simplificación de la realidad que nos ayuda gestionarla y a movernos en ella. Para el mundo del coaching y la gestión de equipos tiene la ventaja de que resuena con facilidad en muchos de los conceptos que se manejan habitualmente. Es decir, saca partido del sesgo de confirmación. ¿Cómo no va a sonar bien que nuestro cerebro favorezca la autonomía o la creación de un entorno seguro entre personas? ¡Además, tenemos pruebas médicas que lo certifican!
Como otros modelos, prácticas y técnicas, no es lo mismo conocerlo que aplicarlo. Pero cuando gestionas adecuadamente la situación en la que te encuentras, cuando eres consciente de que es posible aplicarlo y cómo, puedes conseguir que tanto tú como tu equipo se beneficien de ello.
Y en el peor de los casos siempre podemos jugar (o hackear) nuestras propias limitaciones cognitivas y obtener un positivo efecto placebo.
