La peor empresa del mundo: cómo gestionar el cambio

Era la peor empresa del mundo y era la mejor empresa del mundo …

La increíble pujanza de Japón a finales de los años 80 es un fenómeno difícil de entender para quienes no lo vivieron. Fue un shock con ondas que llegaron hasta la cultura popular pero que se manifestó especialmente en la industria, sobre todo la del automóvil.  

Era la materialización de unos cambios que empezaron en Toyota, que se extendieron a otras industrias japonesas y que tendría consecuencias inesperadas como ser el origen de lo que llamamos Agile. El mundo descubrió que los coches japoneses eran más baratos, fiables, de menor consumo y hasta más atractivos que los norteamericanos, la industria del automóvil más grande y consolidada de la época.  

Aprender cómo se trabajaba en Japón era una obsesión, y para los directivos de General Motors se presentó una ocasión inesperada cuando Toyota apareció buscando una planta donde montar localmente sus vehículos y así esquivar aranceles a la importación.  

Antes del cambio era ¡la peor fábrica del mundo!

La factoría de GM Fremont Assembly en California tenía una serie de características que la habían llevado al cierre en 1982: índice de absentismo muy elevado (20% diario), una larga serie de huelgas y conflictividad laboral, sabotajes e incluso problemas de crimen dentro de las instalaciones. Era también la fábrica con menores índice de productividad y calidad.   

 Cerrada y con toda su plantilla despedida hubiera acabado demolida de no ser porque a Toyota le pareció un sitio magnífico para iniciar el trabajo de la nueva joint venture con General Motors a la que llamaron NUMMI. Sería la nueva factoría de Toyota en Estados Unidos.  

En las negociaciones para la reapertura, el poderoso sindicato del automóvil pidió que se recontratara a la antigua plantilla de la fábrica. A GM le pareció una locura, pero pese al historial conflictivo, a Toyota le pareció bien contratar a los antiguos trabajadores.   

 Para seguir adelante con la reapertura, Toyota envió buena parte de los nuevos trabajadores (incluyendo miembros destacados del sindicato) a Japón, a una de las fábricas, para que tuvieran una experiencia de primera mano sobre su forma de trabajo y entendieran la cultura de la empresa, que incluía aspectos “revolucionarios” como la importancia de aplicar la calidad en todo momento; en una fábrica tipo norteamericana primaba la velocidad de entrega, de forma que para no parar los defectos se corregían al final (había hasta un 90% de coches defectuosos en alguna fábrica, lo que suponía un sobrecoste para subsanar problemas que podrían haberse arreglado antes y más barato).  

Transformación hacia la mejor fábrica del mundo

O al menos la mejor en Estados Unidos en su época resultó ser … la nueva factoría de Toyota y GM.  

A su vuelta a Estados Unidos, los trabajadores empezaron a aplicar lo aprendido y a compartirlo con el resto de la plantilla. Además, se aplicaron una serie de cambios con un fuerte impacto cultural: misma uniformidad, sin privilegios en aparcamiento o comedores, toma de decisiones por consenso, ruptura de silos, mejora continua, y aplicar con rigor calidad en todas las fases.  

En 1984 salió el primer coche de la vieja fábrica, con la vieja plantilla y una nueva cultura y forma de trabajo. Pronto alcanzaron unas ratios de productividad y calidad equivalentes a los de las fábricas japonesas y muy superiores al resto de factorías de GM.  

 ¿Cómo es posible? Aquí es cuando la historia, como todas las buenas historias, toma un giro inesperado.  

“One-trick ponny” – Replicar gestión del cambio sin una guía clara

Con el ejemplo de NUMMI, GM creyó que tenía la receta para el éxito que estaba buscando y trató de replicarlo.  

 Aquí entra en juego la fábrica Van Nuys. Con un historial y conflictividad parecidos a Fremont era, a los ojos de GM, candidata a una refundación similar. Aunque esta vez, con las lecciones aprendidas, quisieron hacerlo por su cuenta, sin Toyota.  

 La cosa empezó mal: en Fremont los empleados vieron la oportunidad de recuperar su puesto de trabajo a cambio de adoptar cambios, en Van Nuys los cambios empezaron por una reducción de plantilla, ya que se asumía que el modelo Toyota era más eficiente.   

 El adoptar el trabajo en grupo y la mentalidad de responsabilidad colectiva chocaba con las mejoras y privilegios ganados por estar muchos años en el mismo puesto. Ahora primaba el cambio y la rotación, lo que chocaba con esa cultura. Ese trabajo en equipo también ayudaba a identificar a las personas no comprometidas, algo que generó mucha resistencia.  

 Desde el lado del management tampoco fue fácil. No entendían porque no podían tener una cafetería especial o espacios privilegiados de aparcamiento. Y mucho menos por qué instalar un cordón Andon:  

Ese mecanismo inventado por Toyota que permite que cualquier persona pueda parar la producción si algo no va como debe. Los bonus de los managers dependían del volumen de producción, no podía tolerarse que cualquiera lo pusiera en riesgo por la calidad que, a fin de cuentas, se podía arreglar al final.  

Otro problema fue la idea de mejora continua (Kaizen).  

Si en una fábrica Toyota había algún componente problemático, los ingenieros de la empresa se juntaban con los del proveedor para encontrar una solución y hacer un rediseño. En GM, el departamento central en Detroit no estaba interesado, sobre todo porque su objetivo era encontrar proveedores a los precios más bajos. Como silos asilados, el aislamiento era lo habitual, y la colaboración no ofrecía incentivos.  

Tras múltiples resistencias y no conseguir los objetivos marcados, Van Nuys cerró en 1992 y se derribó al año siguiente.  

Moraleja: Cómo aplicar gestión del cambio y transformación con éxito

NUMMI sobrevivió unos cuantos años más. GM intentó introducir el sistema de Toyota durante 15 años sin éxito, y acabó declarando bancarrota en 2009, abandonando la producción en NUMMI. Toyota, con fábricas propias en USA (los aprendizajes de hacer una joint venture les llevó a seguir por su cuenta), también cerró su línea. Las instalaciones de Fremont tienen ahora nueva vida produciendo vehículos para Tesla.  

 Esta historia nos puede enseñar muchas cosas, pero personalmente me quedo con dos:  

El cambio no consiste en seguir una receta.

Hay marcos y métodos muy documentados y casos de éxito que los respaldan, pero eso no implica que funcionen tal cual en cualquier contexto y entorno. Vaya esto por quienes tratan de replicar determinados modelos buscando obtener los resultados por las formas y no el fondo, como en un “cargo cult”.  

El cambio necesita credibilidad.

Si, por ejemplo, buscamos ser todos un equipo, habrá que romper con barreras, privilegios y salvedades. Si el foco es la calidad, habrá que alinearse para fomentar los mecanismos que permiten alcanzarla, en lugar de tener objetivos que se contradicen entre sí.  

Y one more thing:

El cambio necesita como mínimo comprensión y complicidad, no puede ser hacerse contra el resto de la compañía. Pero lo que necesita sobre todo es alineamiento y apoyo explícito para hacerlo creíble y decisivo.  

Para saber más …