Moonshots, Roofshots y Objetivos de Aprendizaje. ¿Qué tipo de OKRs deberías definir?
Rodrigo Ryan
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Ya sea para aprender, para superarse o para lograr ciertas metas, OKRs hay de todo tipo. Pero, ¿qué diferencias existen entre cada uno de ellos? ¿Cuál nos conviene usar? Y, ¿por qué es importante que entendamos y comuniquemos el tipo de Objetivo que estamos definiendo?
Este artículo os guiará a través de los matices y desafíos al definir OKRs que impulsan el crecimiento y el cambio. Descubriremos que para hacerlo no existe una fórmula universal, pero al comprender los diferentes tipos de Objetivos, las organizaciones y equipos pueden forjar un camino hacia la excelencia en un mundo que se encuentra en constante evolución.
“¡Deberíamos tener OKRs Aspiracionales!” “Los OKRs son para superarnos” “¡Siempre deberíamos apostar a más!”, son algunas de las expresiones que me he encontrado al momento de definir OKRs junto a organizaciones que decidieron adoptarlos. Pero, ¿Cuál es el camino correcto?. La respuesta siempre es “depende”, lo cierto es que no existe una fórmula mágica para poder definir OKRs. En este artículo hablaremos de los diferentes tipos de OKRs, y su importancia en cada momento de adopción.
Cuando Andy Grove presentó por primera vez OKRs en Intel, solo existía un tipo de OKR: el de tipo aspiracional. Intel se enfrentaba a una amenaza existencial para vencer a Motorola en el mercado de los microprocesadores. La empresa no logró cumplir por completo la mayoría de sus OKR, pero poner la vara tan alta obligó a todos a pensar en grande y lograr más, juntos. Eventualmente, los OKRs ayudaron a Intel a ganar el mercado y convertirse en una organización exitosa, dando origen a Silicon Valley como lo conocemos hoy.
Dependiendo de la bibliografía que consultemos, podemos encontrar diferentes formas de definir OKRs. Particularmente, me voy a basar en mi experiencia para proponer un sistema que permita definir tanto nuestros “moonshots”, aquellos Objetivos que aspiran a obtener grandes resultados, rompiendo los esquemas tradicionales de lo que se viene logrando hasta el momento, fomentando la creatividad y la innovación, e invitando a los equipos a salir de su zona de confort y a reflexionar sobre ¿qué tan lejos puedes llegar?, así como también, nuestros “roofshots”, que son aquellos Objetivos que están mucho más relacionados con la expectativa de ser cumplidos y mantener la motivación y confianza necesaria para poder ir más allá. Como verán, ambos están muy relacionados, y se requiere un balance al momento de decidir cuál de ellos debemos usar.
Tomaremos como premisa que decidir qué es lo más importante es la base para redactar un OKR.
Diferencias entre Moonshots, Roofshots y objetivos de aprendizaje
Los Roofshots son objetivos que, a pesar de ser desafiantes (una característica inherente de cualquier OKR bien definido), se espera que su porcentaje de cumplimiento al final del ciclo sea cercano o del 100%, es decir que, sea factible que los individuos y equipos que los definan y los utilicen puedan lograr razonablemente lo que se propusieron en el periodo de tiempo establecido. Los Roofshots generalmente tienen como objetivo mejorar las operaciones diarias y, por lo tanto, a menudo se denominan “objetivos operativos”. El éxito de un OKR de este tipo es fundamental para el éxito de la empresa o el equipo, pero también son necesarios para poder mantener motivado al equipo u organización, y generalmente se tienden a utilizar más frecuentemente cuando una empresa se encuentra en una fase temprana de adopción de OKRs.
Un ejemplo de un OKR de tipo Roofshot para una organización de Energía Solar podría ser:
Objetivo: "Aumentar la Cuota de Mercado de Energía Solar en un 15% en los Próximos 12 Meses"
Resultado Clave 1: Establecer alianzas estratégicas con distribuidores locales en al menos 3 regiones clave.
Resultado Clave 2: Ingresar en dos nuevos mercados regionales donde la demanda de energía solar esté en crecimiento.
Este objetivo “roofshot” se centra en objetivos específicos y medibles que tienen un impacto directo en la cuota de mercado de energía solar de la empresa en un plazo más corto, en este caso, un año. Los resultados clave están diseñados para impulsar el crecimiento de manera concreta y alcanzable en un marco de tiempo más inmediato, permitiendo que la organización se adapte gradualmente al proceso de OKR y logre avances visibles en su objetivo general de liderazgo en el mercado de energía solar.
Por otro lado, los Moonshots son objetivos ambiciosos que retan a los individuos y equipos a ir un paso más allá de lo que saben que pueden alcanzar, estableciendo así una nueva definición de lo que se percibe como posible. Las organizaciones que implementan Moonshots comprenden que el equipo podría no cumplir plenamente el objetivo, necesitar más tiempo para alcanzarlo o tener que reajustarlo, ya sea a él o a sus resultados clave en el curso de una iniciativa. Los OKR aspiracionales motivan a los equipos a desarrollar una mayor parte de su potencial, los inspiran en ir más allá de lo que consideran que pueden lograr, fomentando así la innovación y el asombro en cuanto a los resultados, ya que generalmente son aquellos que, al definirlos parecieran muy difíciles, pero no imposibles de ser cumplidos y que generan que el equipo piense en ir “más allá” lo que creen que son sus capacidades.
Un ejemplo de un OKR de tipo Moonshot para una organización de Energía Solar podría ser:
Objetivo: "Dominar el Mercado Global de Energía Solar"
Resultado Clave 1: Desarrollar paneles solares con una eficiencia de conversión del 30%, un aumento del 50% respecto a la tecnología actual.
Resultado Clave 2: Lograr una reducción del 40% en los costos de producción para hacer que la energía solar sea más accesible.
Este OKR de tipo “moonshot” busca impulsar a la empresa a no solo liderar el mercado de energía solar, sino también a transformar la forma en que se produce, distribuye y consume energía solar en todo el mundo. Este tipo de objetivos audaces no sólo inspiran a los equipos a trabajar en soluciones innovadoras, sino que también pueden generar un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente.
Los Roofshots y los Moonshots son de los dos tipos más conocidos de OKRs, y estos ayudan a enfocar a una organización o equipos en el Outcome percibido como resultados claros, ¡pero por si sólos está claro que no cuentan toda la historia!
Podemos pensar en otro tipo de Objetivos, los de Aprendizaje, como OKRs que también, estando enfocados en Outcome, animan a los equipos y personas a probar y aprender cuando los resultados se tienden a percibir como inciertos, por lo que se centran en adquirir nuevos conocimientos y experimentar con nuevas formas de lograr un resultado determinado.
Su outcome es el aprendizaje derivado de un experimento, obteniendo cierta información que nos ayude a tomar decisiones hacia un futuro, generando así mayor certidumbre.
Está claro que no hay que abusar de ellos, ya que fácilmente se podría entrar en el análisis por parálisis, por esto es importante, como Coach de OKRs, motivar a que los equipos puedan aprender a aceptar y abordar de manera efectiva la incertidumbre, por lo que los OKRs de Aprendizaje debieran ser más la excepción que la regla.
Un ejemplo de un OKR de Aprendizaje para una organización de Energía Solar podría ser:
Objetivo: Mejorar Constantemente Nuestro Conocimiento y Competencia en la Industria Solar
Resultado Clave 1: Realizar un análisis en profundidad de al menos tres proyectos exitosos de energía solar en el último año, identificando las mejores prácticas y lecciones aprendidas.
Resultado Clave 2: Organizar sesiones regulares de “Lunch & Learn” donde los empleados puedan compartir experiencias y conocimientos entre sí, logrando una participación promedio del 80%
Este OKR de Aprendizaje se centra en mejorar el conocimiento y la competencia del equipo en el campo de la energía solar. Cada resultado clave se enfoca en áreas específicas de desarrollo y mejora, alineando los esfuerzos con el objetivo general de mantenerse a la vanguardia en la industria.
Como podemos ver, diferentes necesidades implican diferentes estrategias. Por lo que es importante que nos preguntemos, ¿Qué percibimos como éxito? ¿Qué tan alto podemos/debemos apuntar? ¿Cuál es nuestro contexto actual? ¿Estamos en medio de una crisis/reorganización o tenemos espacio para innovar y aceptar nuevos desafíos? Todas estas preguntas son esenciales para responder al definir el OKR adecuado para nuestras organizaciones y equipos. Por esto que, en mi opinión, no tiene sentido tener una fórmula de la que tirar al momento de definirlos, ni una regla de oro para definir un balance entre ellos.
En resumen, los tres tipos de OKRs que podemos definir son:
Roofshot
Un Objetivo que deberá ser cumplido en un 100% al finalizar el ciclo
Esencial para la salud y éxito de toda organización
Debiera tener cierta aspiracionalidad, el éxito no debiera estar dado por hecho.
KRs bien definidos para este objetivo debieran ser agresivos pero también realistas
Moonshot
Un grado significante de Aspiracionalidad, sabemos que sólo el 70% de los mismos serán alcanzados
Pone la vara del éxito alta y su cumplimiento está fuera de los límites de alcance del equipo/organización
Los OKRs Aspiracionales llevan a que el equipo piense más allá de sus capacidades, promoviendo la innovación y el asombro en cuanto a los resultados, por más que estos no sean alcanzados en su totalidad
De Aprendizaje
Es lo que queremos aprender en este ciclo
Nos brindan una guía en situaciones en las que no tenemos suficiente información o datos acerca del mejor camino a seguir
Los objetivos de Aprendizaje fomentan a que los equipos experimenten de forma más efectiva. Habilitando a que lo puedan fallar más rápido y más constructivamente.
Pero, ¿Por qué no siempre tener sólamente Moonshots?
Generalmente, se dice que alcanzar el 100% de un Objetivo Aspiracional en un ciclo es muy difícil, y realmente así debería estar definido. Conseguir el 70 % de un objetivo BHAG (‘Big Hairy Audacious Goals’) nos lleva mucho más lejos que el 10 % de un objetivo poco aspiracional. El punto es que las metas a las que se aspira a menudo ayudan a los equipos a lograr un progreso constante a lo largo del tiempo hacia una meta aparentemente imposible. Esto puede llegar a generar cierta frustración y desmotivación.
Por esto, es que tanto los Roofshots como los Moonshots contribuyen a la salud y el éxito de una organización. Muchas organizaciones utilizan una combinación ambos para poder lograr un esquema sustentable, que mantenga la motivación de las personas y a su vez la aspiracionalidad y superación continua.
Particularmente, he visto que los OKRs Aspiracionales dan mejores resultados cuando se espera que un objetivo tarda varios ciclos en completarse. El objetivo puede permanecer igual de un ciclo a otro y llevar adelante cualquier resultado clave que no se cumpla por completo. Eventualmente, cuando el OKR se encuentra dentro del alcance y factibilidad asegurada, lo etiquetaremos como un Roofshot. Esto, indicará que se espera que el objetivo esté completo al final del ciclo.
¿Cómo calificar los Roofshots frente a los Moonshots?
Un punto adicional a la tipología de cada OKR, es la calificación del mismo. Este cálculo es simplemente el promedio de las puntuaciones de sus Key Results. La calificación trae a colación una diferencia clave entre los Roofshots y Moonshots.
Para poder visibilizar y dar transparencia al proceso de definición de OKRs, no basta con sólo definirlos. Es importante que podamos:
Etiquetar claramente los Moonshots, Roofshots y de Aprendizaje:
Es tan simple como colocar una “M” junto a los Moonshots y una “R” junto a los Roofshots y una “A” frente a los Objetivos de Aprendizaje para evitar confusiones. Los equipos pueden tener un rendimiento inferior si creen que un Moonshot es en realidad un Moonshot. Si el equipo confunde un OKR aspiracional con un Roofshot, pueden sentirse derrotados, temiendo por sus trabajos o retrayéndose frente a ciertas situaciones desafiantes. Esto habilita a que cada OKR cumpla realmente su propósito, evitando suposiciones y fomentando la autosuperación y el desafío constante.
Definir el criterio de éxito al comenzar el ciclo de OKR:
Es importante que las personas se encuentren al tanto de lo que se espera lo antes posible, ya sea un Objetivo Corporativo, de Equipo o Personal, esperar hasta la mitad o el final de un ciclo OKR para decidirlo pone en riesgo la transparencia, el esfuerzo invertido y la motivación del equipo. Debe estar claro desde donde partimos (Baseline) y hacia dónde vamos (Target).
Establecer un estándar alto para etiquetar un OKR aspiracional:
Se necesita práctica para desarrollar un buen músculo para establecer objetivos. Al principio, algunos Objetivos aspiracionales serán demasiado tímidos; y algunos Roofshots serán demasiado ambiciosos. Para navegar dentro de esta incertidumbre es conveniente preguntarle a las personas que están definiendo el OKR: “¿Qué es lo realmente importante para nuestra organización y lo que desean nuestros usuarios/clientes?” Un OKR aspiracional debe cumplir o superar ese deseo. Si la respuesta se siente demasiado factible, es más probable que sea un Roofshot y no un Moonshot.
Seguiremos publicando artículos sobre este tema tan apasionante y que tantas organizaciones están utilizando exitosamente para poder definir, comunicar y lograr sus metas.
Para profundizar aún más, los invitamos a estar atentos a estas próximas publicaciones y a echarle un vistazo a nuestro Knowledge Center, donde podrán encontrar la entrevista Definir OKRs con Rodigo Ryan, y los artículos OKRs: ¿Qué son? y… ¿Por qué ahora? de Rodrigo Ryan y Alineamiento y foco de los Objetivos con OKRs de Alonso Álvarez.
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