Los Directores de Proyecto y las Finanzas en Gestión de Proyectos

En los cursos que imparto de “Finanzas para Directores de Proyecto”, siempre empiezo con la misma pregunta: ¿Porqué vuestras organizaciones crean proyectos?

Las respuestas suelen ser del tipo:

• ¡Para tener un mejor control!
• ¡Para definir bien el trabajo que hay que hacer y lo que se quiere conseguir!
• ¡Para tener una cultura de gestión y un vocabulario común!
• ¡Para que haya un sistema de gobierno que facilite y clarifique, la toma de decisiones al nivel adecuado!
• ¡Para que queden claras las responsabilidades!
• ¡Para tener un plan y saber si tenemos desviaciones!
• …

En alguna ocasión también he oído:

• ¡Para que los que empleamos dinero y esfuerzo en certificarnos en Gestión de Proyectos podamos trabajar!

Todas esas respuestas son correctas ¡Sin duda!

Pero, el motivo principal por el que las empresas arrancan proyectos es para ganar dinero (o tener algún tipo de beneficio, que aunque a corto plazo no sea “dinero” exactamente, sí que acaba convirtiéndose en un beneficio monetario)

Ese es el verdadero motivo que impulsa a las empresas a crear proyectos.

Normalmente la selección de qué proyectos de cliente son más beneficiosos es una decisión comercial (o estratégica de la compañía) y los criterios de selección son tan variados como empresas hay.

En unos casos el criterio de selección será apostar por el proyecto que tiene el periodo de recuperación más corto (“payback period”: tiempo requerido para que la empresa recupere la inversión inicial del proyecto), en otros casos será aceptar un proyecto de cliente para coger cuota de mercado, en otro caso será elegir el proyecto que nos asegure la Tasa de Rendimiento Contable más alta (“Accounting Rate of Return”: comparar el beneficio contable con el valor de la inversión).

La decisión depende fundamentalmente de la filosofía y deseos de la empresa, hay situaciones para todos los gustos, y desde luego no hay una fórmula maravillosa que nos asegure la selección correcta que nos garantice beneficios.

En la mayoría de los casos son “otros” los responsables de seleccionar los proyectos buscando la mayor rentabilidad, pero:

¿De quién es la responsabilidad mantener esa rentabilidad?
¿Tenemos los Directores de Proyecto algo de responsabilidad en ese tema?

Mi opinión es que SÍ.

Tradicionalmente la responsabilidad de los Directores de Proyecto pasaba por hacer una buena definición del alcance, por planificar bien el cronograma y definir el presupuesto del proyecto, los riesgos, recursos, la comunicación, etc, que una vez aprobados (Plan para la Dirección de Proyectos) había que ejecutar día a día y controlar, para predecir y evitar, o solucionar los posibles problemas, mientras que la responsabilidad de vigilar esa “rentabilidad”, que había sido el motivo del arranque del proyecto, se les dejaba a los comerciales y a los financieros.

Ellos se encargaban de vigilar si se reconocía venta o no, si se emitían o no las facturas, de hacer el seguimiento del contrato…

En un mismo proyecto había dos líneas, una la de ejecución y otra la comercial.

Pronto las empresas empezaron a darse cuenta de que puede existir la paradoja de que un proyecto acabe realizando el trabajo de la forma adecuada, en el tiempo previsto y dentro de los costes planificados, pero que sea un desastre desde el punto de vista financiero y comercial.

La pregunta es ¿Cómo puede pasar esto?

Puede haber varios motivos, pero uno de ellos es la descoordinación y falta de comunicación que, en ocasiones, hay entre el área comercial, y el área de gestión de proyecto. Parece que pertenecemos a bandos distintos cuando el objetivo es (debería ser) común y compartido

Pondré un ejemplo

Imaginemos un proyecto de despliegue de red (telefonía móvil). En este proyecto el cliente nos solicita cobertura de red en tres regiones distintas, y en el contrato se reflejó que a la finalización de cada una de las regiones el cliente firmaría un acta de aceptación y se podría emitir una factura por ese tercio del proyecto. Imaginemos que la duración prevista del proyecto es de 12 meses y que las condiciones de pago del cliente son 30 días a fecha de emisión de factura.

Si, por desconocimiento, de los términos contractuales comerciales, el Director de Proyecto ejecuta el mismo sin tener en cuenta esos hitos, podría ocurrir que el proyecto se ejecutara repartiendo las actividades y los recursos entre las tres provincias, trabajando en todas en paralelo, lo que implicaría terminar todas las regiones al mismo tiempo.

De ese modo, aunque cumpliera correctamente con el alcance, terminara dentro de los costes previstos y en 12 meses, como el despliegue de las tres regiones se ejecutó en paralelo, los hitos de facturación se habrían cumplido todos al unísono, y al final del proyecto.

¿Qué implicaciones tiente esto?

Para el proyecto “ninguna”, porque el Director de Proyecto cumplió en el alcance, con el cronograma y con los costes previstos, pero… durante 12 meses no se pudo emitir ni una sola factura, lo que significó que durante más de 12 meses la empresa tuvo que estar financiando este proyecto con capital propio (en el mejor de los casos, en el caso más probable es que hubiera un banco detrás y encima tuviera que estar pagando intereses). Lo que supone un desastre desde el punto de vista financiero.

Si el Director de Proyecto hubiera conocido los términos comerciales y financieros del contrato (y no sólo el alcance del trabajo a efectuar) habría sido capaz de planificarlo teniendo en cuenta no sólo el éxito del proyecto, sino también el éxito desde el punto de vista comercial, y habría planificado el proyecto ejecutando región a región, lo que le habría permitido conseguir una primera acta de aceptación firmada en el mes 4, lo que implicaría una emisión de factura en el mes 4 y un ingreso en el flujo de caja de un tercio del valor del contrato en 30 días.

¿Se ve la diferencia? En 5 meses ya habríamos conseguido tener en el banco un tercio del valor del contrato.

En el hipotético caso de que todo siguiera yendo bien, en el octavo mes se podría conseguir la aceptación de la segunda región y en otros 30 días nos llegaría el otro tercio de la factura, el proyecto se estaría autofinanciando, estaríamos usando el dinero del cliente en lugar del nuestro propio.

Y si termináramos el 12 meses tal y como estaba previsto la diferencia con la situación anterior es que en el mes 12 ya habríamos cobrado dos tercios del valor del contrato, mientras que en el primer supuesto, no sólo no habríamos recibido ni un céntimo, sino que aún tendríamos que espera 30 días más para cobrar.

Es un ejemplo muy simple, y en condiciones utópicas, pero espero que sirva para hacer entender que tiene que haber una relación real entre ventas, finanzas y ejecución.

El Director de Proyecto tiene que conocer completamente el contrato y comprenderlo en su totalidad. Para mí, la situación ideal se da cuando el Director de Proyecto puede participar en la creación de la oferta y en las negociaciones con el cliente, eso le aporta una visión de cómo planificar y ejecutar su proyecto para obtener los beneficios económicos previstos lo antes posible.

Puede parecer que nuestros proyectos no tienen un impacto directo en las cifras financieras de nuestras empresas. ¡Nada más lejos de la realidad! Aquellos de nosotros que trabajamos en compañías cuyo negocio principal es el de realizar proyectos de cliente, tendríamos que saber que las cifras de nuestros proyectos (las ventas reconocidas) son la base de la que se parte en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, que el trabajo en curso que realiza nuestro equipo y del que todavía no se ha reconocido la venta aparece en la hoja de balance, que el flujo de caja muchas veces depende de que nosotros sepamos cuándo tenemos que pedirle al cliente que valide los resultados intermedios del proyecto, o de que nos firme cuanto antes las actas de aceptación.

La forma en la que un proyecto se ejecuta condiciona totalmente las finanzas de la empresa, y cuando se calcula la  rentabilidad del proyecto, se considera que las “salidas” y “entradas” de dinero van a producirse en unas fechas concretas, y si esto no se gestiona adecuadamente, puede resultar que el proyecto no sea rentable a pesar de estar dentro de los costes planificados.

Como digo, en muchas ocasiones he visto que estas situaciones se deben a una falta de comunicación, o de no ser capaz de involucrar al Director de Proyecto en aquellas actividades comerciales que le den la visión que necesita para planificar y gestionar su proyecto.

No es el único motivo, creo que también subyace la impresión en algunos Directores de Proyecto de que “Las cuentas que se publican trimestralmente en mi empresa no tienen nada que ver conmigo, ni con mi proyecto”. Creo que no estaría de más que entre la formación e información que reciben los Directores de Proyectos se les diera un “baño” de conceptos financieros que les hagan comprender el gran impacto que su labor tiene en los “números” de su compañía.

Nota aclaratoria: Este artículo está especialmente dedicado a los Directores de Proyecto que trabajan en proyectos para cliente.