Transformaciones impulsadas por RRHH, el gran ejemplo de Eboca

Transformaciones impulsadas por RRHH, el gran ejemplo de Eboca.

Experimentado Agile en RRHH

La transformación Agile de RRHH es compleja y esto requiere una forma muy particular de abordarla, experimentando. A partir de diferentes testimonios, tendremos la oportunidad de compartir cómo otras empresas han cambiado su forma de pensar y hacer en materia de: talento, performance, aprendizaje y desarrollo, compensación y beneficios, motivación y compromiso, liderazgo y diseño organizacional. Así como los desafíos que han ido superando.

Nuestra propuesta es que conozcas diferentes modelos y elijas aquellos aspectos que potencien alcanzar en vuestras organizaciones los objetivos estratégicos y la felicidad de los empleados. En este artículo nos adentraremos en: diseño organizacional, concretamente, en la holocracia.

¿Qué es el diseño organizacional?

El diseño organizacional, por definición, parece sencillo pero tiene muchas implicaciones: desde cómo nuestro trabajo puede tener un impacto positivo para las personas, a qué metodologías existen para tal fin.

Los trabajos en este campo de Nicolay Worren, Naomi Stanford o el propio Dave Ulrich, por ejemplo, son un buen punto de partida para entender que, el diseño organizacional está en la intersección de la estrategia, las operaciones, las leyes y HR. Y que cuando se hace de forma correcta, permite la creación y el desarrollo continuo de una cultura capaz de crear valor y alcanzar los objetivos estratégicos.

Y, ¿Qué es la holocracia?

La holocracia se basa principalmente en la definición de roles a través de un enfoque específico en el propósito, los dominios y las responsabilidades de los empleados.

Conformando diferentes círculos de actuación según el grupo de funciones, se acuerdan reglas y mecanismos operativos que, mediante un proceso de gobernanza propio, facilita cualquier toma de decisión. Como tal, el modelo holacrático es un modelo bastante organizado que suele implementarse en aquellas organizaciones que se proponen aplanar su estructura.

Podríamos decir que la transparencia resultaría el elemento clave del modelo, siendo facilitador u obstáculo cultural para su implementación.

Eboca trabaja así y, esta es su historia de transformación.

Empresa: Eboca (Huesca) 

Numero de empleados: 50

Qué buscaban: Modelo que permita ser eficientes y ágiles

Cómo le dan solución: Con el modelo Holocrático

Quién nos lo cuenta: Fernando Béjar y María Gimenez. Líderes del modelo Holocrático en Eboca.

Descripción de la empresa

¿A qué se dedican y en qué ámbito? ¿Cuál es la razón de ser de la empresa? ¿Quién es su cliente objetivo?

En Eboca se ocupan de diseñar y equipar espacios, mediante la prestación de servicios de Vending de calidad. Trabajan en el ámbito de Huesca, Zaragoza y Lérida hasta el momento. No quieren ser “los de la máquina del café”, tratan de intentan mejorar la calidad de vida de sus clientes equipando y creando espacios de descanso con el fin de mejorar la creatividad y la cooperación de las personas en sus centros de trabajo.

Son conscientes de que su sector está anticuado y quieren suponer un factor diferenciador en el mercado intentando que el servicio que ofrecen sea inmejorable y puedan ser reconocidos por ello en su ámbito de actuación (Aragón y Lérida). Más concretamente, en centros privados de trabajo, organismos públicos (hospitales, ayuntamientos, centros de salud…)

Quién lidera el proceso

¿Quién está detrás de esta iniciativa? Conociendo a Fernando y María.

En un primer momento, el director de la organización, Raúl Benito, lidera el cambio junto con Fernando quien sponsoriza esta transición apoyándola desde el principio. Actualmente, Fernando y María lideran esta transición dentro de Eboca.

María Gímenez: Psicóloga, forma parte del equipo hace 2 años después de realizar las prácticas en la organización. Entra de lleno en el cambio hacia un modelo Holocrático mediante toda la gestión del “círculo de personas” (horarios, desarrollo personal, procesos de formación internos, selección de personas, RRLL, retribución, materiales…) Su rol consiste en impulsar el modelo desde todas las funciones de RRHH.

Fernando Béjar: Conquense afincado en Huesca. Estudia ADE y se forma en RRHH en ESIC, Valencia (en el programa de gestión de personas y desarrollo organizativo). Le mueve una gestión de personas estratégica (dentro del área de RRHH) y busca una organización dónde pongan a la persona en el centro y su misión y valores estén alineados con ello. Conoce a Eboca de la mano de Raúl (director) y se incorpora a su proyecto hace 5 años y tras implementar el modelo Holocrático su rol consiste en analizar y gestionar que puede mejorar internamente (mejora continua).

Los antecedentes

¿Qué pasa hasta entonces? ¿Cómo descubren el modelo Holocrático y que los lleva a querer implantarlo?

Hace 6 años Eboca comienza ya una transformación digital. Cambian el software (el core de su negocio) y todos los procesos basados en esa tecnología. Sin saberlo, Fernando se involucra en esa transformación y revolución digital desde la parte de creación y liderazgo del equipo de recursos humanos. Su motivación se refuerza desde el desarrollo organizativo y el cambio de estructuras.

Apuntan que en ese momento buscaban ser ellos, más auténticos, más responsables y más autónomos, encorsetados hasta el momento en un modelo sin una estructura lógica. Tras valorar cómo cambiar esto, Raúl Benito, con Fernando de la mano, comienzan con la búsqueda de otros modelos organizativos. Por el camino, descubren el libro de “Reinventando las organizaciones” de Laloux, quien no sólo le inspiró, también le aproximó al modelo holocrático.

A partir de ese momento, la holocracia es definida por Eboca como la “tecnología de la organización”, respondiendo absolutamente a lo que ellos eran hasta el momento y lo que buscaban llegar a ser.

Y, ¿por qué Holocracia?

¿Qué encuentran en este modelo? ¿Qué buscan conseguir? ¿Con qué objetivo?

Introducen el modelo holocrático con el principal fin de ser más felices trabajando desde la autenticidad de cada una/uno. En la holocracia buscan que les permita sacar de cada trabajador todo lo mejor que pueda aportar, generando en ellos autonomía y responsabilidad, librando así esa estructura jerárquica que tenían hasta el momento. Además quieren que todos los trabajadores se encuentren al mismo nivel, hablen de igual a igual y sean valorados y escuchados.

El modelo Holocrático cuenta con herramientas que se adecúan perfectamente a sus necesidades (en él se trata la autogestión y responsabilidad de cada empleado. “Si lo puedes hacer tú, adelante”). Esto les permite alcanzar su reto principal, que todo el mundo aporte lo mejor de sí mismo.

Como objetivo intentan que toda la empresa se implique en el cambio, impactar en su entorno y mejorar internamente la satisfacción de los empleados.

Los desafíos del proyecto

¿Cómo implementan en las primeras fases? ¿Qué complicaciones se van encontrando?

Fernando se forma en Holanda y a su vuelta, junto con un consultor, conforman los primeros círculos que suponen el comienzo de la implantación en la organización, el círculo Eboca y el de operaciones. Deciden comenzar con el cambio de modelo sin variar la estructura que tenían hasta el momento. A la par, forman a 5 compañeros en facilitación (los roles más importantes en las reuniones) y generan contenido y formaciones para arropar el proyecto dentro de la organización.

Así consiguen que más tarde entre a formar parte de los círculos las áreas de marketing y personas. El consultor los acompaña en este proceso durante los primeros meses y se realizan talleres de formación para facilitar la implantación mediante el conocimiento de los empleados.  En paralelo, destaca, participan en un programa de la organización, llamado “liberación personal”, que les enseña a gestionar las emociones dentro del entorno laboral y facilitar así, la transición de los equipos.

Con el paso de los meses, su modelo holocrático evoluciona. Cambian los roles hasta entonces conocidos, crean el círculo del servicio técnico y celebran una reducción drástica de los cuellos de botella. A partir de ese momento, se va moldeando la estructura según necesidades y emergen nuevos círculos.

Su primera gran complicación, apuntan, fue el gran desconocimiento de la herramienta por parte  de la organización y del entorno. La formación es en inglés lo que resulta una barrera para algunos y además, no encuentran foros dónde resolver dudas. No tienen con quién comparar experiencias puesto que todas las empresas que trabajan con este modelo están en fases iniciales del mismo, como ellos. Además, esto supone cambiar el mindset de toda la compañía y lidiar con la individualidad de sus empleados (qué beneficios voy a obtener yo, el miedo a perder la influencia, el rol de poder…)

Resultados

¿Qué mejoras han percibido tras los primeros meses?

Cuentan cada vez con un mayor porcentaje de la organización implicada en el modelo. Perciben una mayor autonomía de los empleados y mayor responsabilidad adquirida, lo que supone disminución de cuellos de botella y una mejor eficiencia del tiempo y mejora en la comunicación.

Reducen tensiones en el equipo y se sienten más alienados con el objetivo común.
Cada empleado, de forma individual, busca su mejora a nivel de formación y, la participación complementaria en el programa “liberación personal”, les ayuda a potenciar la confianza tanto para sí mismos como para el resto, mejorando significativamente las relaciones internas. Trabajan unidos hacía un mismo objetivo, gestionan mejor los egos y toman decisiones de manera rápida y eficaz.

En términos de resultados, Eboca no cuenta con “objetivos” propiamente dichos. No creen en el beneficio económico como el fin sino como una consecuencia de su buen trabajo. Miden a través de satisfacción del cliente y esto les funciona con este modelo.

Metas futuras y próximos pasos

• El futuro más próximo viene determinado por formar a más facilitadores y profesionalizar aún más su modelo.
• Quieren conseguir ser una compañía holocrática en su totalidad (actualmente cuentan con un 50%) y, sobre todo, encontrar la manera de integrar la parte operativa de la organización (almacén), para ellos, el cambio más complejo.
• También escalar el aprendizaje dentro de una comunidad de empresas holocráticas donde compartir sus inquietudes y pasión por lo que hacen, interactuando de manera más regular.

El testimonio de Eboca, quien nos acerca al diseño organizacional de una forma cercana e inspiradora, es un ejemplo de cómo introducirnos en el diseño organizacional. También de cómo crear una organización más rápida, ágil y exitosa desde HR. 

En tu caso, ¿cuál sería la manera más natural en la que podrías agruparte para coordinar los esfuerzos de tu equipo?  

Aunque la respuesta no la tengas ahora, ni sea la perfecta, sólo el hecho de empezar a ver las cosas desde otro punto de vista te permitirá evolucionar a medida que cambia el entorno. A veces, para empezar, sólo necesitamos conectar con la referencia de un autor, otras conversar con un compañero en el espacio del café. 

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