Behavioural Change in Agile

Alfred Maeso Aztarain

Alfred Maeso Aztarain

Behavioural Change in Agile

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Una de las preguntas más habituales que escucho en organizaciones con las que colaboro es: “¿Cuándo acabaremos nuestra transformación ágil?”. Seguramente esta pregunta proviene de una manera de entender el cambio organizacional, basada en un enfoque tradicional de la gestión del cambio en el que el paradigma es la estabilidad. Partimos de una situación estable, introducimos un cambio en forma de programa o proyecto, con el propósito de que, una vez finalizado, volvamos a una situación estable. El cambio es un estado transitorio, y muchas veces doloroso (representado típicamente a través de la “curva del cambio”, como muestro en la figura siguiente), entre estabilidad y estabilidad. Bajo este paradigma, la gestión del cambio parte de dos premisas: el cambio es predecible, planificable, y el cambio es temporal.
Curva de cambio por Alfred Maeso
Curva de cambio (Behavioural Change in Agile)

El cambio no es predecible ni temporal

Sin embargo, en un escenario donde el cambio es constante, no podemos considerar válidas ninguna de las dos premisas: el cambio no es predecible (emergerá, surgirá). Y el cambio no es temporal (es el estado permanente en el que tenemos que movernos como organización, la “nueva normalidad”). En este contexto, debemos entender la agilidad como la capacidad de adaptación al cambio constante, la capacidad de las empresas de adaptarse rápidamente a los cambios que se producen en el contexto de la era digital, en el mercado, en la sociedad y en los clientes. Pasamos de un paradigma de cambio organizacional basado en movernos de estabilidad a estabilidad, al paradigma de la agilidad, basado en ir de cambio a cambio.
Curva en una Learning Organization (Behavioural Change in Agile)
Bajo este nuevo paradigma, el cambio no se acaba. Las transformaciones ágiles no tienen fin porque la agilidad no es un fin en sí mismo, sino un medio, el camino para la adaptación continua. En este sentido, una pregunta más adecuada será: “¿Cuándo empezaremos a ser ágiles?”. El mundo al que se enfrentan las organizaciones en plena era digital es complejo y volátil. Y la adopción de marcos de trabajo, métodos y herramientas es solo una parte del proceso de adaptación. Para que el cambio sea adoptado, necesitamos que toda la organización y, por lo tanto, las personas que la forman desarrollen la capacidad de adaptación continua al cambio y se conviertan en organizaciones que aprenden de manera continua (Learning organizations).

El cambio cultural

Es muy habitual oír hablar de cambiar el mindset de las personas como el objetivo principal de la transformación. Es lo que solemos llamar un cambio cultural. Un cambio en cómo pensamos y hacemos las cosas. El problema está en que cambiar el mindset (o manera de pensar) es difícil y no sabemos cómo hacerlo. Sí que tenemos mucha experiencia en cambiar procesos y herramientas y, por eso, el enfoque de la transformación suele basarse en adoptar marcos de trabajo ágiles, esperando que, solo el hecho de trabajar de una manera diferente, ayude a toda la organización a pensar de manera diferente. Un posible enfoque para ayudar al cambio de mindset es a partir de los comportamientos. Dice Leandro Herrero en Viral Change, que “los comportamientos crean la cultura, no al revés”. Y es que los comportamientos de las personas nos ofrecen varias ventajas para poder trabajar sobre ellos como manera de cambiar la cultura: son concretos, observables (y por lo tanto medibles), y además, los podemos cambiar (pensad en cómo hemos cambiado rápidamente hábitos de higiene, maneras de trabajar y cómo nos relacionamos socialmente, como consecuencia del COVID). Los comportamientos, repetidos y consistentes, generarán hábitos en las personas y se propagarán en la organización contribuyendo al cambio cultural, al cambio de mindset global. Pero para ello, tenemos que intentar entender cómo nos comportamos.

El comportamiento de las personas

La mayor parte de nuestros comportamientos no son pensados, surgen de manera automática en base a nuestras experiencias previas, bajo la ley del mínimo esfuerzo que intenta aplicar nuestro cerebro. Ponemos el foco, la atención, solamente a aquello novedoso o que supone un reto para nosotros. El resto del tiempo actuaremos en base a comportamientos preaprendidos que serán disparados por señales en nuestro entorno. El hecho de comportarnos de una determinada manera nos generará una recompensa que hará que sigamos repitiendo ese comportamiento. Entonces, ¿cómo puede la organización fomentar la adopción de comportamientos que contribuyan al cambio cultural necesario? En este artículo, os propongo tres líneas de actuación para conseguirlo:
  1. Identificar los comportamientos “innegociables”:

    Una buena manera de trabajar con ello es a partir de los valores y principios asociados a nuestra visión organizacional. Partiendo de conocernos, reflexionando acerca de nuestros comportamientos actuales y donde están las disfunciones respecto a dónde queremos llegar. A diferentes niveles, por persona, por rol, por jerarquía, identificar el subconjunto de comportamientos innegociables, es decir que estamos de acuerdo que deben producirse.
  1. Experimentación y consistencia:

    Sobre los comportamientos identificados y propuestos, experimentar, ponerlos en práctica y observar resultados. Observar cómo nos acercan o no a donde queremos estar, como de fáciles o difíciles son, si podemos aprender de ellos, mejorarlos o refinarlos. Compartir los aprendizajes y ayudar a propagarlos, ser consistente con ellos para consolidarlos.
Experimentación y consistencia (Behavioural Change in Agile)
  1. Refuerzo sistémico:

    Finalmente, como organización habilitar los mecanismos/palancas necesarios para reforzar los comportamientos deseados. Algunos de estos refuerzos sistémicos son los representados en la figura siguiente:
    • Acompañar a los equipos en la adopción, a través de coaching.
    • Asegurar que los procesos y herramientas refuerzan la adopción de los comportamientos correctos, incorporar cambios si es necesario.
    • Habilitar espacios y momentos en los que las personas puedan observar, compartir y aprender juntas.
    • Incorporar un sistema de recompensas extrínsecas en forma de reconocimiento, incentivos para la adopción consistente de comportamientos.
    • Liderar con el ejemplo. Especialmente, líderes, mánagers deben predicar con el ejemplo. Ser modelos de comportamiento a seguir por sus equipos.
Refuerzo sistémico (Behavioural Change in Agile)
En conclusión, para la organización trabajar en los comportamientos, ayudar a las personas que atraviesan por el cambio a ajustar sus comportamientos de manera alineada con el propósito del cambio, es una manera de contribuir de manera efectiva al cambio cultural necesario en las transformaciones ágiles. Como dice el primer valor del Manifiesto ágil, Individuos e Interacciones sobre procesos y herramientas. Asegurémonos que ponemos el peso siempre en las personas y las conexiones entre ellas.

Descárgate la presentación oficial de «Behavioural Change in Agile» en el Festival Agile Trends España 2020.

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Sobre el autor

Alfred Maeso Aztarain

Alfred Maeso Aztarain

Alfred, Lead Expert de Netmind en Business Analysis, Change Management, Portfolio, Program y Project Management, tiene más de 15 años de experiencia en la dirección de proyectos de TI y servicios de TI para diferentes organizaciones y la administración pública. El interés y la experiencia de Alfred se centran en el Business Analysis y el Program y Project Management. Es licenciado en Ingeniería de Telecomunicaciones y está certificado como MSP, MoP e ITIL Approved Trainer. Trabaja para inspirar el cambio en las organizaciones y cree que el conocimiento y el aprendizaje continuo son los pilares del cambio. Alfred se dedica con pasión a aprender y a compartir conocimientos con las personas con las que colabora. Entre sus certificaciones se incluyen: CBAP, SAFe® 4 Certified Program Consultant, AgileBA Practitioner, Change Management Instructor, PRINCE2 Agile Instructor, CSM Certified Scrum Master, PMI-PBA®, y PMP® Project Management Professional. ¡Conecta con Alfred en LinkedIn!
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